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公司新闻
卓越绩效评价准则的概念
【字体: 】 发布日期:2013-5-16 7:57:07  点击次数:1698 双击自动滚屏,单击停止

卓越绩效模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合的有效方法/工具

  该模式源自美国评审标准,以为导向,追求卓越绩效管理理念。包括领导、、顾客和市场、测量分析改进、、、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区,成为一种卓越的,即卓越绩效模式。它不是目标,而是提供一种评价方法。

  “卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种成功的,其核心是强化组织的意识和创新活动,追求卓越的。

  “卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认,该模式适用于企业、、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施,其中、、、等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起,在研究借鉴卓越绩效模式的基础上,启动了评审,致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法,为中国企业不断提高取得出色的提供多方面的服务。

  认为,卓越绩效模式的本质是对的、和具体化。

  中国加入  以后,企业面临全新的环境,如何进一步提高企业水平,从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升的有效方法,也是我国企业在新形势下的努力方向。

  一个追求成功的企业,它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效,并其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了,企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法,不断评价自己的管理业绩走向卓越。

  《卓越绩效评价准则》(GB/T19580-2004)于2004年9月正式发布,它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”,对于适应我国的建立和快速发展的新形势,具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法,是许多成功企业的经验总结,是激励和引导企业追求卓越,成为世界级企业的有效途径。

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卓越绩效模式框架图

  卓越绩效模式标准框架图(见下图)从系统的角度对组织的有效运行的整体框架进行了描述。

  

    图:卓越绩效模式标准框架图

  企业作为一个经营组织,其运营体系是围绕组织的所设立的各模块组成的,而企业是否能够永续经营,取决于组织能否正确地做正确的事。框架图中由两个三角,领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”,以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中,通过制定以顾客和市场为中心的战略,为组织谋划长远未来,关注的是组织如何做正确的事。而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性,通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范,高效地实现组织所追求的经营结果,关注的是组织如何正确地做事,解决的是效率和效果的问题。

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卓越绩效模式的特征

  一、更加强调质量对的增值和贡献。

  标准命名为“卓越绩效评价准则”,表明 ()近年来发生了这样一个最重要的变化,即质量和绩效、质量管理和的系统整合,旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化:“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量,而且也不再仅仅包含,“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标,作为组织一种系统运营的“全面质量”。

  二、更加强调以顾客为中心的理念。

  把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则,“组织卓越绩效”把和即作为关注焦点,反映了当今市场的必然要求。

  三、更加强调系统思考和系统整合。

  组织的过程就是创造的过程,为达到更高的,就需要系统、协调一致的经营过程。

  四、更加强调重视组织文化的作用。

  无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的,还是系统思考和整合,都涉及企业经营的。所以必须首先建设符合组织和的。

  五、更加强调坚持的原则。

  在制定战略时要把的要求和相关因素作为关键因素加以考虑,必须在长短期目标和方向中加以实施,通过长短期的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认,并为此提供相应的资源保证。

  六、更加强调组织的社会责任。

  《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行经验的总结,是多年来实施的自然进程和必然结果。

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卓越绩效模式的

  卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。共有十一条:追求卓越的领导;的卓越;组织和个人的学习;尊重员工和合作伙伴;和灵活性;关注未来;促进创新的管理;基于事实的管理;社会责任与公民义务;关注结果和创造价值;系统的观点。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法,许多世界级成功企业的经验总结,它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中,应成为企业全体员工,尤其是企业高层人员的理念和行为准则。

  追求卓越的领导

  是一个组织成功的关键。组织的高层领导应确定组织的发展方向、价值观和长短期的。组织的方向、价值观和目标应体现其的需求,用于指导组织所有的活动和。高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、、方法和,激励员工勇于奉献、成长、学习和创新。

  高层领导应通过管理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责,并以自己的道德行为、、进取精神发挥表率作用,将有力地强化组织的价值观和目标意识,带领全体员工实现组织的目标。

  顾客导向的卓越

  组织要树立顾客导向的,认识到组织绩效是由组织的顾客来评价和决定的。组织必须考虑产品和服务如何为顾客创造价值,达到顾客满意和,并由此提高组织绩效。

  组织既要关注现有顾客的需求,还要未来和;顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程,因为很多因素都会影响到顾客感知的价值和满意,包括组织要与顾客建立良好的关系,以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚;在预防缺陷和差错产生的同时,要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉和报怨,留住顾客并驱动改进;在满足顾客基本要求基础上,要努力掌握新技术和的发展,为顾客提供个性化和的产品和服务;对变化和满意度性,做出快速、灵活的反应。

  组织和个人的学习

  要应对环境的变化,实现可持续的卓越绩效水平,必须提高组织和个人的。组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力,通过引 入新的目标和做法带来系统的改进。学习必须成为组织日常工作的一部分,通过员工的创新、产品的、顾客的意见、最佳实践分享和以实现产品、服务的改进,开发新的商机,提高组织的效率,降低,更好地履行社会责任和公民义务。企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学习过程。

  个人的学习是通过新知识和能力的获得,引起员工认知和行为的改变。个人的学习可以提高员工的素质和能力,为员工的发展带来新的机会,同时使组织获得优秀的员工队伍。要注重学习的有效性和方法,学习不限于,可以通过、和在岗学习等多种形式,提高员工的和,从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。

  尊重员工和合作伙伴

  组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、和。企业要保证顾客满意,同时要重视创造商品和提供服务的企业员工。重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此组织应关注员工工作和生活的需要,创造公平竞争的环境,对优秀者给予奖励;为员工提供学习和交流的机会,促进员工发展与进步;营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。

  组织与外部的顾客、、和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系,将有利于组织进入新的市场领域,或者开发新的产品和服务,增强组织与合作伙伴各自具有的和市场领先能力。建立良好的外部合作关系,应着眼于共同的长远目标,加强,形成优势互补,互相为对方创造价值。

  快速反应和灵活性

  要在全球化的竞争市场上取得成功,特别是面对的出现,“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”,组织要有应对快速变化的能力和灵活性,以满足全球顾客快速变化和个性化的需求。

  为了实现快速反应,组织要不断缩短和服务的开发周期、,以及现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门和程序,采用具备低成本快速转换能力的线;需要培养掌握多种能力的员工,以便胜任工作岗位和任务变化的需要。各方面的时间指标已变得愈来愈重要,开发周期和生产、服务周期已成为关键的过程测量指标,周期的缩短必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。

  关注未来

  在复杂多变的下,组织不能满足于眼前绩效水平,要有,关注组织未来持续稳定发展,让组织的利益相关方———顾客、员工、供应商和合作伙伴以及、公众对组织建立长期信心。

  追求持续稳定的发展,组织应制定长期发展战略和目标,分析、预测影响的诸多因素,例如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘 用、新的顾客和市场细化、技术的发展和法规的变化,社区和社会的期望,竞争对手的战略等,和需要适应这些影响因素的变化。而且战略要通过长期规划和进行部署,保证战略目标的实现。组织的战略要与员工和供应商沟通,使员工和供应商与组织同步发展。

  促进创新的管理

  要在激烈的竞争中取胜,只有通过创新才能形成组织的。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变,为组织的利益相关方创造新的价值,把组织的绩效提升到一个新的水平。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新,创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对创新进行引导,以提高顾客满意为导向,使之融入到组织的各项工作中,进行观念、机构、、流程和市场等管理方面的创新。

  组织应对创新进行管理,使创新活动持续、有效地开展。首先需要高层领导积极推动和参与革新活动,有一套针对改进和创新活动的激励制度;其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新,而且要营造勇于承担风险与责任的环境氛围。

  基于事实的管理

  基于事实的管理是一种科学的态度,是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。测量什么取决于组织的战略和经营的需要,通过测量获得关键过程、输出和组织绩效的重要数据和信息。绩效的测量可包括:顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果,反映了利益相关方的平衡。

  测量得到的数据和信息通过分析,可以发现其中变化的趋势,找出重点的问题,识别其中的因果关系,用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理,而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较,识别自己的优势和弱项,促进组织的持续改进。

  社会责任与公民义务

  组织应注重对社会所负有的责任、道德规范,并履行好公民义务。领导应成为组织表率,在组织的经营过程中,以及在组织提供的产品和服务的生命周期内,要恪守,保护公众健康、安全和环境,注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求,还应寻求更进一步的改进的机会。要有发生问题时的应对方案,能做出准确、快速的反应,保护公众安全,提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范,建立组织内外部有效的监管体系。

  履行公民义务是指组织在资源许可的条件下,对社区公益事业的支持。公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、、改善和分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标,并明确领导的责任。

  关注结果和创造价值

  组织的绩效评价应体现,关注关键的结果,主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、、社会责任等六个方面。 这些结果能为组织关键的利益相关方———顾客、员工、、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价 值,将培育起忠诚的顾客,实现组织绩效的增长。组织的绩效测量是为了确保其计划与行动能满足实现的需要,并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监 控和提供了一种有效的手段。

  系统的观点

  卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程,实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架和协调机制,强调了组织的整体性、一致性和协调性。“整体性”是指把组织看成一个整体,组织整体有共同的战略目标和行动计划;“一致性”是指卓越绩效标准各条款要求之间,具有计划、实施、测量和改进()目标的一致性;“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。

  系统的观点体现了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点,最终达到顾客满意的目的;各个条款的目的都是以顾客满意为核心,他们之间是以绩效测量指标为纽带,各项活动均依据战略目标的要求,按照展开,进行系统的管理。

  很好地理解这十一条核心价值观,是为了更好地实践、应用卓越绩效模式,在应用中为企业持续发展创造价值。知易行难,我们在实践卓越绩效模式的过程中要付出艰辛的努力,适应环境的变化,实现观念变革和管理的创新。

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卓越绩效评价准则内容

  1.范围

  本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织,为组织追求卓越绩效提供了的准则,也可用于质量奖的评价。

  2.规范性引用文件

  下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件,其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版均不适用于本标 准。然而,鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件,其最新版本适用于本标准。

  • GB/T19000-2000  基础和术语(idt 
  • GB/T19004-2000  业绩改进指南 (idt :2000)

  3.术语和定义

  GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.

  • 卓越绩效(performance excellence)"通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力,为顾客和其他相关方创造价值,并使组织持续获得成功。

():在实行的管理和控制系统。包括批准、监视和评价高层、、、等活动。

  • 标杆(benchmarks):针对相似的活动,其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效.

价值创造过程(value creation processes)为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程.

  注: 价值创造过程是组织运营最重要过程,多数员工介入这些过程,通过这些过程产生组织的产品、服务,并给组织的股东和共他主要相关方带来实际的经营结果。

  • 支持过程(support processes):支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。

  注:支持过程可以包括财务与统计、、法律服务、人力资源服务、和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值,但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程,必要时确定关键支持过程。

  4.评价要求

  领 导:本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工创新和学习等方面的作为,以及组织的治理和履行社会责任的情况。

  • 组织的领导:组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。
    • 高层领导的作用

  组织应从以下方面说明高层领导的作用:

  a) 高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标;如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益;如何向全体员工、主要的供方和合作 伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标;如何确保。

  b) 高层领导如何创造有利于、主动参与、创新和快速反应的环境,促进和员工学习的环境,遵守法律法规的环境;如何恪守诚信经营等道德规范,并影响 组织的相关方。

    • 组织的治理

  组织的治理如何致力于以下关键因素:

  a) 的管理责任;

b) 财务方面的责任;

c) 内、的独立性;

d) 股东及其他相关方利益的保护。

    • 组织绩效的评审

  组织应从以下方面说明如何评审其绩效:

a) 高层领导如何评审组织的绩效和能力;如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、的进展;如何通过评审来评价组织的应变能力。

b) 说明高层领导定期评审的及近期绩效评审的结果。

c) 高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序,并识别创新的机会;适当时,如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施,以确保与组织调协一致。

d) 组织如何评价高层领导的绩效;如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。

  • 社会责任

组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。

    • 公共责任

  组织应从以下方面说明如何履行其公共责任:

a) 明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施;说明为满足法律法规要求而采用的 关键过程、测量方法和目标,说明应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。

b) 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。

    • 道德行为

  如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范;说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。

    • 公益支持

组织如何积极地支持公益事业,确定重点支持的公益领域并积极参与;高层领导及员工如何为此做些贡献。

  5.战 略

本条款用于评价组织的战略目标和的确定、部署及其进展情况。

  组织应说明如何,确定战略目标,包括如何提高组织的、整体绩效,以及如何使组织在未来获得更大的成功。

a) 组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间,时间区间如何设定,战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。

b) 组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素,并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的:

—— 顾客和市场的需求、期望以及机会;

—— 竞争环境及竞争能力;

—— 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化;

—— 人力资源和其他资源方面的优势和劣势;

—— 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会;

—— 经济、社会、道德、法律及法规以及其他方面的潜在风险;

—— 国内外经济形势的变化;

—— 组织特有的影响经营的因素,包括品牌、合作伙伴和方面的需要、组织的优势和劣势等;

—— 可持续发展的要求和相关因素。

c) 组织应说明关键的战略目标和对应的时间表,战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇,以及所有相关方的需要。

d) 组织应说明如何进行。

  • 战略部署

  组织应说明的制定与部署,以及如何进行。

    • 的制定与部署

  组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标:

a) 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标,说明主要的长、短期计划,包括关键的,并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化;

b) 如何配置资源以确保战略规划的实施,如何保持战略规划所取得的关键结果;

c) 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标,如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性,如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。

组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测,并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况,如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较, 如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。

  6.顾客与市场

  本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好,建立的方法;确定影响赢得、保持顾客,并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

  • 顾客和市场的了解

  组织应说是如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好,以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。

a) 如何确定顾客群和,在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。

b) 如何了解关键顾客的需求和期望,以及这些需求和期望对于顾客的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。如何使用当前和以往顾客的相 关信息,并将这些信息用于产品和服务的设计、、过程改进和其他业务的开发。

c) 如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。

  组织应说明如何建立和完善顾客关系,以赢得和保持顾客,增强,吸引潜在顾客,开拓新的商机,并说明如何测定顾客满意,提高。

    • 顾客关系的建立

组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系:

a) 如何建立顾客关系以赢得顾客,满足并超越其期望,提高其满意度和忠诚度。

b) 如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式,确定关键顾客对接触方式的要求,并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。

c) 明确组织的投诉管理过程,如何确保投诉能够得到及时有效的解决,如何收集、整合和分析投诉信息,将其用于组织的改进,必要时,用于组织合作伙伴的改进。

d) 如何使建立顾客关系的方法适合于规划及发展方向。

    • 顾客满意的测量

组织应从以下方面说明如何测量顾客满意:

a) 如何测量顾客满意,测量方法如何因顾客群不同而异,如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动。

b) 如何对顾客进行产品、跟踪,以及时获得可用的反馈信息。

c) 如何获取和使用可与竞争对手和(或)行业标杆相比较的顾客满意信息。

d) 如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。

  7.资 源

  本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源,包括人力资源及其他的财务、、相关方关 系、技术、信息等。

  • 人力资源

  组织应根据战略规划和目标,建立以人为本的和管理的工作系统、、员工培训与教育体系,以发挥和调动员工的潜能,并说明组织如 何营造充分发挥员工能力的良好环境。

    • 工作系统

a) 工作的组织和管理

  组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理,以促进组织内部的合作,调动员工的、积极性,促进组织的授权、创新,完善和发展组织的文化。 组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议。 在不同的部门、职位和地区之间,组织如何实现有效的沟通和技能共享。

  b) 员工

组织如何建立促进提高的员工绩效管理系统(包括员工、和奖励等)。员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定 员工绩效激励政策,实施员工绩效的评价与考核,对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。

    • 员工的学习和发展

  组织应说明如何通过教育、培训和促进组织整体目标的实现,并为提高绩效做出贡献,以及是如何培养员工的知识、技能和能力的。

a) 员工的教育、培训

在分析各种需求与员工现有能力的基础上,组织应根据,制定员工的教育、,并说明教育、培训计划如何考虑组织的绩效测量、绩效 改进和技术变化的主要需求,以及如何平衡组织的长短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求,包括教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等。

组织如何针对不同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意为核心的教育培训,鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发 展、技能提高相关的学习目标。

b) 员工的职业发展

组织如何充分发挥员工的潜能和主动性,如何帮助员工实现学习和发展目标,如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理。

    • 员工的权益与满意程度

  组织如何保持良好的工作环境和的氛围,维护全体员工的权益,使全体员工满意,调动全体员工的积极性。

a) 工作环境

—— 组织如何不断改善工作环境中的职业健康安全等条件。如何规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标;

—— 组织如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备;

—— 为了员工和顾客的利益,组织如何确保经营的连续性;

—— 组织如何鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动;如何对群众性质量管理活动实施,提供必要的资源,并对活动成果进行评定、认可,以提高员 工参与程度和积极性。

b) 对员工的支持和员工满意程度

组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素,以及这些因素对不同员工的影响。如何根据不同员工的需要,为员工提供有针对性、个性化的 支持。高层领导如何调查、了解员工意见和建议,及时做出积极的反馈和处理。如何规定评估方法和指标,以测量员工的权益、满意程度和积极性。

    • 员工的能力

  组织如何确保员工具备卓越绩效模式运行所需的能力,如何对组织当前和未来的员工能力需求与现有能力进行。

  组织如何识别所需员工的特点和技能、提高员工的技能,如何聘用和留住新员工。

  组织如何确定资金需求,保证资金供给.如何实施资金、资金的利用和周转,将资金的实际使用情况与计划相比较,及时采取必要的措施,适时调 整。

  • 基础设施

在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时,组织如何确定和提供所必需的基础设施,包括:

a) 根据组织过程管理的要求提供基础设;

b) 制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度;

c) 制定和实施更新改造计划,不断提高基础设施的技术水平;

d) 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。

  • 信息

  组织应说明如何识别和开发。

  组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施,如何建立和运行,包括软、硬件系统。

  • 技术

  组织如何对其拥有的技术进行评估,并与同行先进水平进行比较分析,为制定战略提供充分依据;如何以国际先进技术为目的,积极开发、引进和采用适用 的先进技术和先进标准,提高组织的能力;如何制定技术开发与改造的目标和计划,论证方案,落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。

  • 相关方关系

组织如何建立与其相适应的相关方关系,特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系,推动和促进双向交流,共同提高过程的有效性和效率;

  8.过程管理

  本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。

  • 价值创造过程

  组织如何确定和管理为顾客创造价值,并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。

    • 价值创造过程的识别

  组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程,分析这些过程对和组织取得成功的贡献。

    • 价值创造过程要求的确定

  组织如何确定价值创造过程的要求,确保这些要求清晰并可测量,必要时在全部要求中确定主要要求。

    • 价值创造过程的设计

  的价值创造过程如何满足其主要要求.在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有关信息.

    • 价值创造过程的实施

  组织如何有效和高效地实施价值创造过程,以确保满足设计要求。 组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标;在管理这些过程中,如何应用过程测量方法和使用相关方的信息;如何使价值创造过程整体成本最小化;如 何确保这些过程的日常运作满足价值创造过程的要求。

    • 价值创造过程的改进

  组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率,不断改进价值创造过程,减少过程波动,使过程与经营需求和发展方向保持一致,并在各部门和各过程分 享这些改进的成果。

  • 支持过程

  组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。

    • 支持过程的识别与要求

  组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程,确定关键支持过程的要求,并充分考虑相关方的需求。

    • 支持过程的设计

组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求,设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的信息。

    • 支持过程的实施与改进

组织如何实施支持过程,以确保满足设计的要求。如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标,评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效 率,评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息。根据评价的结果,不断优化支持过程,减少波动并使支持过程与价值创造过程的运作要求和发展方向保 持一致。组织如何使支持过程的成本最小化。

  9.测量、分析与改进

  本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法,充分和灵活使用数据、信息和知识,改进。

  • 测量与分析

组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。

    • 绩效测量

组织应从以下方面说明如何测量其绩效:

a) 组织如何选择、收集、整理数据和信息,监测日常运作及组织的绩效。

b) 组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果,支持组织的经营、与创新。

c) 组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向,并确保对组织内外部的变化保持敏感性。

组织应从以下方面说明如何分析其绩效:

a) 组织如何分析、评价组织绩效,以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。

b) 组织如何将分析结果传递到各部门、各层次,为其决策提供有效的支持。

  • 信息和知识的管理

组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性,确保这些数据和信息易于获取,并说明组织积累和共享知识的方法。

    • 数据和信息获取

组织应从以下方面说明如何获取数据和信息:

a) 组织如何确保获得和提供所需的数据和信息,并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息。

b) 组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。

c) 组织如何配备获取数据和信息的设施,包括软件和硬件系统,以适应组织的战略规划和发展方向。

    • 组织的

组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理:;

a) 组织如何有效地管理组织的知识,收集和传递员工知识,并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息,确认和分享最佳实践。

b) 组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。

  • 改 进

组织应说明其采用适当的方法,充分和灵活地使用测量和分析的结果,改进组织内各部门、各层次的绩效,并促进相关方绩效的提高。

    • 改进和管理

组织应从以下方面说明如何对改进进行管理:

a) 组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标.

b) 组织如何实施和测量改进活动.

c) 组织如何评价改进的成果.

    • 改进方法的应用

组织应从以下方面说明如何应用改进的方法:

a) 组织如何利用多种形式组织各层员工开展各种改进项目或活动。

b) 组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法,充分利用数据、信息和知识,为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。

  10.经营结果

  本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进,包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、、、人力资源绩效、运行绩效,以及组织的 治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。

  • 顾客与市场的结果

组织应描述其顾客和市场的结果,包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及结果。适当时,将结果按顾客群、产品和服务类别 和市场区域进行划分。

    • 以顾客为中心的结果

组织应从以下方面描述以顾客为中心的结果:

a) 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势;

b) 顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和本行业的结果;

c) 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。

    • 产品和服务结果

组织应从以下方面描述其主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品和服务种类、顾客群和市场区域进行划分,包括适当的:

a) 组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势;

b) 主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果;

c) 产品和服务质量在国内同行业中的水平,以及与国际同类产品和服务的水平比较结果;

d) 组织的主要产品(包括名牌产品)和服务具有的特色及创新成果。

    • 市场结果

组织应从以下方面描述市场结果: a) 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势,包括、市场地位、业务增长和新增市场等; b) 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果,在国内外同行业中的水平。

  • 财务结果

组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,具体包括:、、、、、、、等综合指标。

  • 资源结果
    • 人力资源结果

组织应从以下方面描述其人力资源结果,包括:工作系统、员工学习、、员工权益和满意程度的绩效。必要时,将结果按员工的类别和等级进行划 分:

a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,包括(但不限于):简化岗位划分、、工作环境改进、留住员工和内部晋升比率,以及管理人员比 例的变化等;

b) 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,包括(但不限于):创建和建议的数量、岗位成绩的提高以及等方面;

c) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标以其当前水平和发展趋势,包括(但不限于):工作环境改进、合理化建议和小组的数量、员工满意程度等。

    • 其他资源结果

  组织应描述基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效结果。

  • 过程有效性结果

组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时,将结果按产品种类和市场区域进行划分,包括适当的比较数据:

a) 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,包括(但不限于)、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果;

b) 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,包括、 周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果;

c) 战略和战略规划完成情况的主要测量结果。

  • 组织的治理和社会责任结果

组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果,包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效,可采用适当的比较数 据:

a) 组织的治理得主要测量指标及其当前结果和发展趋势;

b) 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果,包括满足和超越法律法规要求,促进 等方面的主要测量结果;

c) 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果;

d) 组织履行公民义务,支持公益事业的主要测量结果。

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卓越绩效评价要点

  卓越绩效评价是一种诊断式的评价,既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分,又包括总分为1000分的定量评价部分,以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的。这两部分的评价相互关联,定性评价是定量评价的依据,而定量评价是定性评价的度量。除了初期可能会仅使用定性评价外,在大多数实际评价中两者是联合使用的。

  从评价的主体角色看,卓越绩效评价可分为第一方评价(自我评价)、第二方评价和第三方评价(质量奖评价);从评价的客体特征看,卓越绩效评价可分为资料评价(评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价)和现场评价(评价人员深入组织的运营现场进行评价);从评价人员的组织形态看,卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价(评价人员以团队的方式进行讨论,作出综合一致的团队评价结论)。

  根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息,按过程、结果两种评分项进行评分时,需要注意以下要点:

  1.对“过程”的评分要点

  对“过程”的评分是指,评价组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。

  “方法”评价要点:

  • (1)组织完成过程所采用的方式方法;
  • (2)方法对于标准评分项要求的适宜性;
  • (3)方法的有效性;
  • (4)方法的可重复性,是否以可靠的数据和信息为基础。

  “展开”评价要点:

  • (1)为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度;
  • (2)方法是否持续应用;
  • (3)方法是否使用于所有适用的部门。

  “学习”评价要点:

  • (1)通过循环评价和改进,对方法进行不断完善;
  • (2)鼓励通过创新对方法进行突破性的改变;
  • (3)在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

  “整合”评价要点:

  • (1)方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致;
  • (2)组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充;
  • (3)组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致,支持组织的目标。

  2.对“结果”的评分要点

  结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为:

  • (1)组织绩效的当前水平;
  • (2)组织绩效改进的速度和广度;
  • (3)与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效;
  • (4)组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。

  卓越绩效评分过程

  1.了解组织

  评价人员通过撰写(对于)或阅读(对于外部评价)“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战,包括以下几个方面:

  (1)组织的环境

  主要的产品和服务及其交付方式、途径,如直接交付、通过等;,组织的目的、、和价值观;员工的基本情况,包括教育水平、职位和年龄构成等,以及特别的和安全要求;主要的技术和设备设施;

  组织运营的法规和政策环境,包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求,以及认证、注册登记等方面的要求。

  (2) 组织的关系

  组织机构和治理系统,、高层领导和之间的报告关系(适合时);组织的主要顾客群和,它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点; 价值创造过程中供应商和经销商的角色,最重要的供应商和经销商类别,最重要的要求;与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

  (3)组织面临的挑战

  在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况,竞争对手的数量和类型;组织超越竞争对手、取得成功的关键因素,正在影响组织竞争地位的主要变化; 行业内比较性和竞争性数据的获取资源,行业外类似过程比较性数据的获取资源,对获取数据方面的要求;组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

  (4)绩效改进系统

  聚焦、指导系统评价和改进关键过程的总体方法,如、等;组织内学习和共享的总体方法。

  2.逐项的定性评价

  在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后,评价人员根据评价准则、评价要点和指南,对各评分项的要求逐项评价,逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分:

  • (1)观察到的事实。基于评价准则,组织所做的或没做的;
  • (2)实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证;
  • (3) 因此会有什么结果。对照关键因素、评价准则进行推论。

  3.逐项的定量评价

  在确定分数的过程中应当遵循以下原则:

  • (1)应当评审评分项中的所有各方面,特别是对组织具有重要性的方面;
  • (2)给一个评分项评分时,首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。
  • (3)组织达到的水平是依据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评价的结果,并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果;
  • (4)在适合的范围内,实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定;
  • (5)“过程”评分项分数为50%,“结果”评分项分数为50%;
  • (6)当由若干评价人员进行合议评价时,按照如下合议原则:评分极差小于等于15%时,使用中间分;评分极差为20%或25%时,通过讨论决定或使用中间分;评分极差大于等于30%时,必须讨论决定。

  4.综合评价

  依据逐条评语,归纳编写“综合评价报告”,包括最重要的优势或出色的实践与结果,以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

  评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘,即为该评分项得分,并将所有评分项得分相加,即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中,500分是一个基本成熟的等级。

  如何进行自我评价

  组织与人一样,也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地,组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上,发扬优势,改进不足,才能实现组织的整体优化和持续发展。而正是组织审视自我,明确优势和发现改进机会的一个有效方法。

  组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准,对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动,其目的是为了自我改进,追求卓越。早在质量奖产生以前,已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为,其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起,自我评价才真正具有了较强的生命力,得到了更多企业的重视和采用。而理论经过不断完善,也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现,一旦自我评价形成常规,不仅对获奖有益,更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。

  一、 自我评价的一般流程

  自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”,即:通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序,配置资源予以实施,并在获得成效后组织内部分享、推广,然后回到新一轮的“学习循环”。

  1.领导承诺和评价准则培训

  首先,高层领导应明确对自我评价的主导责任,因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训,为随后的打下良好的基础。

  2.策划和制定自我评价计划

  这一阶段的工作主要包括以下几个方面:

  • (1)确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织,也可以是组织的一个部分,如一个部门、一个分厂等。
  • (2)选择进行自我评价的过程。自我评价是针对过程和结果的,开始时可以选择1~2个过程及其结果,做先导性试验。
  • (3)界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过程通常是跨部门的,所以应当根据所选择的过程,来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。
  • (4)选择内部评审员,建立自我评价组。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。
  • (5)制定自我评价的计划和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

  3.实施自我评价

  按照“评分要点”和“评分过程”的要求,逐项进行定性和定量的评价,确定优势、改进机会以及分数,并提出综合性的自评报告,列出最重要的优势、最显著的改进机会,编写综合性的自我评价报告,附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价,也可以仅进行定性评价而不进行定量评分,仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价,也可以先组建材料编写组,收集材料、数据,提出初稿,作为正式评价的依据和参考。

  4.制定改进和创新计划

  在完成自我评价后,召开自我评价汇报后,向高层领导报告自我评价的过程和结果,讨论以下几个方面:

  • (1)组织的最重要优势及巩固措施,以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性;
  • (2)组织的最显著改进机会和优先次序,以及如何配置人力,采取改进措施;
  • (3)卓越绩效模式的下一步推进计划。

  5.实施改进和创新计划

  建立改进团队,授予团队权限,并配置必要资源,实施改进和创新。这里需要强调的是,自我评价本身只是一项分析和评价的活动,不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域,如果不采取任何改进措施,则自我评价是无效的。因此,组织必须制定和实施相应的改进和创新计划,才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新,向着“卓越”目标迈进的特点。

  6.分享、推广改进和创新成果

  跟踪改进和创新计划的实施进展,验证改进和创新计划的效果,并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

  二、自我评价应注意的事项

  1.确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配,起到模范作用和激励其他人员。高层的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。

  2.选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早,但也有例外的时候,例如在下述情况下就不宜作自我评价:

  • (1) 所有管理计划都是短期的,根本没有长期策划和;
  • (2) 正在进行重大的组织变化;
  • (3) 组织采用“黑匣子”;

(4) 自认为组织经得起任何考验; (5) 不愿面对问题和解决矛盾。

  3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中,评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门,这样方能获得有价值的信息。

  4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系,甚至将管理人员的与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会,应当避免过于乐观,或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。

  结束语:从符合性质量到实用性质量,从顾客满意到相关方满意,随着质量管理的演化,卓越反映了现代质量经营的先进理念和方法,为企业追求卓越提供了途径和测量标准,也引导它们在观念和运作模式上实现改进和创新。可以说,标准的实施是企业展示管理特色和经营业绩的过程,也是学习和借鉴先进经验的过程。卓越无止境,企业只有深入理解和实践新的标准,坚持持续改进,不断追求卓越,才能真正提高质量水平和国内外竞争实力,获得持久的生命力。

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建立卓越绩效模式的目的

建立卓越绩效模式的目的主要有四个:

  (1)为了适应加入WTO所面临的挑战及日趋激烈的国际市场竞争形势,引导企业积极应对市场竞争,重视产品和服务质量,不断改进,提高管理水平。

  (2)“创”新观念、新思路、新方法。探索卓越绩效管理模式与其他质量管理方法之间的关系,偿试将其有机整合,从符合性上升到追求卓越的高度。

  (3)通过导入卓越绩效管理模式,帮助公司建立一个的总体框架。在引导努力做大、做强的同时,进一步做优,激励中小企业追求卓越,在重视市场开拓、技术创新的同时,关注战略、社会责任和经营绩效等,注重资源配置和,并与可持续发展、、、诚信体系相结合,促进对质量改进和全面质量管理的关注和理解,以达到长期成功。

  (4)发挥质量奖的激励作用、引导作用和促进作用。运用质量管理奖标准进行自我评价,与优秀企业、竞争对手、标杆进行水平对比,找出差距,促进改进与学习,将他们的成功经验供广大企业分享。

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企业推行卓越绩效模式的作用和意义

  企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义:

  (一)、对更新、步入现代优秀企业行列具有重要意义。

  卓越绩效模式是世界成功经验的结晶和我国优秀企业的共同追求,也是企业实现的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入,可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨,成功借鉴世界一流公司的管理经验。

  (二)、对实现目标具有重要意义。通过推行卓越绩效模式,建立完善的体系并实施推进,对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。

  (三)、对优化内部管理流程、整合、提升、完善绩效评价具有重要意义。

  (四)、争创全国质量管理奖,树立卓越,具有重要意义。

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构建基于卓越绩效模式的卓越领导力

  中国企业可以从以下几个方面思考和落实基于卓越绩效模式的企业领导力。

  一、创建和提升优秀的企业价值理念体系。

  卓越绩效需要卓越的企业文化。企业在特定的经营环境发展到一定阶段,都有着独特的文化沉淀,在企业的文化中,有精华需要弘扬,也有糟粕需要摈弃。中国的企业的文化价值理念体系普遍存在三种情况:

  1、一部分成功的企业,虽有着深厚的文化底蕴和成功经验,但是这些支撑企业成功的文化元素并没有得到系统的总结和提炼,不能对现实的工作和组织行为形成明确的指导;

  2、另一部分成功企业注重文化价值理念的宣贯,但缺乏对价值理念系统提炼或未将价值理念体系落实在制度层面,使员工觉得理念体系庞杂或者是伪文化,从而从内心抵触,无法真正发挥作用;

  3、还有一部分企业存在严重的。在企业不同发展阶段进入企业的员工,由于不同的教育水平和工作阅历,发生价值理念的碰撞和摩擦,不能实现很好的融合。或者,企业为了发展的需要和应对外部环境的变化,引进的新文化理念与企业发展中形成的陈旧价值理念发生冲突。文化的冲突的影响小则使得组织中矛盾丛生,抱怨不断,优秀人才无法忍受,拂袖而去,大则使得组织发展到一定程度出现分裂,影响到组织的生存和发展,因此,组织的领导浪费大量精力用于无谓的协调。

  为解决文化价值理念方面的问题,组织的高层领导应创建与卓越绩效模式核心价值观相协调一致的文化价值理念体系。首先,通过对企业在发展历史上形成的文化理念进行系统梳理与提炼,然后评估现有的价值理念是否与公司未来发展方向匹配,能够支持未来发展的予以保留,与未来发展不适应的予以剔除,并注入先进的文化元素,经过文化扬弃之后形成公司“价值理念体系”。其次,在价值理念体系的基础上,审视公司走向未来的,在这些关键环节设定基本原则,然后根据这些原则审视公司制度,制定及外部宣传政策,将组织的价值理念落实到组织的各项规章制度和业务流程,并最终落实在员工的行为上,达到“内聚人心,外树形象”的目的,实现管理的最高境界-“”。

  二、规范,形成战略。

  为组织谋划未来是组织高层领导的首要职责。C.I.巴纳德是中的代表人物,其经典专著中有关组织理论的论述的开创了组织理论研究的先河。巴纳德认为每一个组织都是一个协作体系,即由相互协作的各个人组成的系统,而组织要想存在有三个必要和充分条件,即协作的意愿、共同的目标和信息交流。组织的高层领导作为组织的高级就是要在这个协作系统中作为相互联系的中心,通过明确组织的愿景目标、发展方向以及建立有效的沟通机制上,对各方协作的努力进行协调,以便组织能够维持运转。通俗地讲,高层领导要为组织谋划未来,制定发展战略,并对战略进行有效部署,使组织中各方的努力能够协同起来实施实现战略目标。

  中国企业的机制存在以下几个问题:

  1、战略缺失或战略存在于高层领导脑子里。在中国,许多企业的成功在很大程度上不能成为真正意义上的企业的成功,而是企业家的成功。在企业的发展过程中,企业家靠着敏锐的眼光和胆量一次又一次地去捕捉,有的失败了,有的成功了。失败的企业昙花一现,成了《大败局》中的主角,而成功的企业的企业家成为了企业中的“神”。

  2、有战略,但被束之高阁无法执行。“战略”作为一个名词是中国企业近年来被提及最多的管理词汇之一,于是很多企业要么自己组织,要么聘请外部专家或专业的制定公司的战略,但战略制定出来的之后,往往被束之高阁,没有将战略目标的实现落实到日常经营体系之中,仅成为战略管理部门的事情。

  3、战略执行不力。美国《财富》杂志对战略失败的企业从人员、管理、资源、沟通等多方面的因素进行了分析研究,研究表明,只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施,大约75%的不是因为战略不行,而是实施不当。而中国的企业缺乏,更多的应是战略执行的能力,包括组织的能力和人员的能力。因此,企业有了战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策,也不意味着有能力去实施战略。正确的战略依赖于理性的,依赖于企业内生的战略执行能力,而这需要企业基于战略进行系统的与。

  如何将企业家的成功转化为企业的成功,如何形成企业的战略执行能力,需要从组织流程上实现组织战略的理性管理,建立规范的、系统的战略管理机制。首先,战略的制定应是企业家的眼光和悟性的感性决策与基于数据和事实的理性分析的完美结合,形成理性的、科学的决策思维。其次,通过制度保障战略的执行。新的战略的出台在某种程度上都是一种变革,必然会涉及到部分既得利益者而产生战略执行的阻力,如果战略决策机制缺乏权威性,必然无法获得战略执行所需的资源配置和有关部门与人员的支持,在中国的文化环境中,更是如此。第三、组织和流程保障。战略决定组织,组织跟随战略进行调整,并要对组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程进行梳理,确保战略目标的实现。第四,系统分解战略,将战略部署到各个事业单元以及各层级单位,将战略与日常运营系统建立有效衔接。为了保证战略目标的实现,制定长短期活动计划并有效配置资源。第五,建立战略纠偏机制,对战略执行状况实时跟踪监测,并定期对战略执行情况进行分析和战略调整,实现战略的动态管理。

  三、构建有利于企业均衡发展的

  卓越绩效模式要求组织的绩效评价能够保持组织的“平衡”,具体来讲就是要处理好短期绩效与长期绩效的平衡、收益增长与潜力增长的平衡、财务绩效与非财务绩效的平衡、产出绩效与绩效驱动因素的平衡、外部市场绩效与内部关键过程绩效之间的平衡。企业能否兼顾到上述要素之间的平衡,直接影响到企业能否保持可持续的发展。中国企业普遍存在侧重对短期绩效和财务绩效的测评,组织的绩效管理体系未能与公司的战略建立有效的衔接,诸如员工的学习与成长、组织内流程的发育、知识共享与管理、的提升等关系到培育的关键绩效指标没有得到应有的关注与评估。

  组织的高层领导应结合公司现有战略,识别战略成功的关键要素,评估实现公司战略需要发育的核心能力,然后根据发育这些能力的需要,确定公司需要在财务绩效、客户与市场绩效、内部制度与流程绩效、学习与成长绩效补充哪些关键控制点,在这些关键控制点设定指标,立足于提高公司的,形成对现有体系的补充与完善,力求实现内部绩效系统的综合平衡,建立全面的绩效管理体系。通过定期对公司的经营绩效进行评价,并利用绩效的评价结果,确定管理改进的优先次序,为公司的可持续发展提供支持。

  四、,永续辉煌。

  卓越绩效模式为确保企业的永续经营,对高层领导的继任计划特别提出要求。2001年9月,世界第一将GE的权利棒传递给。的继任是在经过6年零5个月的严格规范的程序筛选培育的结果,使得韦尔奇在自己退休后通用电气仍能延续辉煌。的创始人1994年创建戴尔公司,并使得戴尔公司成为世界上发展最快的公司之一,戴尔本人也是一个依靠收集大量数据制定企业短期和长远经营战略的决策型CEO,被成为管理奇才。2004年4月,年仅39岁的迈克尔·戴尔宣布让贤凯文•罗林斯。2000年,总裁激流勇退,让贤和郭为两位少帅,成功实现了企业管理层的新陈代谢,为联想近几年的快速发展奠定了基础,必将成为中国企业发展史上一段企业佳话。

  无论是、还是柳传志都是在企业发展的鼎盛时期,将企业的经营运作让贤给更有利于企业长期发展的接班人。中国经济快速发展20多年,造就了一批优秀的企业和企业家,许多企业开始构筑“百年企业”的梦想。我们不时会听到企业家们雄心勃勃展示自己的“百年大计”,却也常常看到不久前还红红火火的企业轰然倒下,昙花一现。企业失败的原因是多方面的,其中原因之一既是在企业的不同发展阶段,企业家的管理思维没能顺应市场的发展趋势。决定企业在市场中取得成功的关键要素随着外部环境的变化已经发生改变,而企业家以往的经验往往成为企业进一步发展的障碍,“成也萧何,败也萧何”。中国的企业的发展,经历了从不规范竞争向规范竞争、从本土化竞争向国际化竞争的转变,企业如何实现永续经营,培育企业的接班人,进行管理层的新旧更替,将成为中国企业家进行思考的课题之一。

  卓越绩效模式的核心价值观和标准条款,是世界上优秀企业的卓越经营实践和研究相融合的结晶,中国企业可以应用卓越绩效模式思考企业经营管理中的短板,系统提升企业的整体管理水平,为打造世界级企业奠定基础。

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卓越绩效模式的案例分析

  公司成立于1992年,是从事高沸点芳烃溶剂、醇醚系列及醇醚酯系列溶剂、石油甲基萘、均四甲苯等精细化工产品的专业性生产企业。现有10000万元,2006年产值10亿多元,利税5500万元。目前,公司主要有“星聚河”、“华伦”、“华伦化工”、“华伦富特"四大品牌,三大系列20多个品种的产品,年15万吨左右。

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华伦公司卓越绩效模式的构建

  卓越绩效模式将公司管理分为七个部分:领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量、分析与改进,经营结果。华伦公司按这七个方面来构建卓越绩效模式。

  一、领导

  高层领导在公司使命、愿景、价值观和战略的指引下,坚持以客户为关注焦点,以创造优质、环保型溶济产品为己任,不断推进卓越绩效管理,为溶剂行业的振兴与发展做出卓越的贡献。

  A.组织的领导

  高层领导按卓越绩效模式的要求确定组织的价值观、发展方向和绩效目标,关注顾客及其他相关方的需求和期望,营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境,完善组织的治理,评审组织的绩效,履行社会责任。

  a.高层领导的作用

  1、确定和展开

  根据国家的和行业特点、公司的发展历史以及资源背景情况,确定了公司的愿景、使命以及核心价值观。

  (1)华伦公司企业文化

  高层领导将华伦精神定位为“立志、务实、诚信、开拓”八个字。在确定华伦精神的基础上,树立了“互利互惠、和谐发展"的经营理念,“一心一意做溶剂,全心全意为相关方’’的。

  公司领导积极思索,提出了“小巨人,做精品,成为全世界涂料行业最优秀供应商”、“精耕细作、精思细虑、精益求精、精打细算”、“企业来于自社会,回报社会”等之路。

  经过近几年的实践,高层领导对公司的企业文化进行了整合,结合行业特点、历史沿革、内外部环境变化等实际情况,不断创新,明确了公司使命、愿景、核心价值观,完善了公司经营理念体系。

  华伦企业文化体现着“为社会创造资源价值,为客户创造,为员工创造人生价值”的核心价值观。“为社会创造资源价值”体现在以先进的和领先的生产工艺,通过对的,做到节能减排,减少对环境的污染和职业健康的损害,促进经济社会的可持续发展;“为客户创造产品价值”体现在以生产优质产品为己任,以顾客为关注的焦点为中心,为社会提供绿色环保产品为价值导向;“为员工创造人生价值”体现在教育职工树立“我是华伦化工,爱厂做主人’’、“厂兴我荣我富,厂衰我耻我穷”、“安全才有饭碗,安全才能回家"的共存观,从而形成公司的荣辱观和。

  (2)确定和展开公司的长、短期发展方向及绩效目标

  高层领导深入分析国家对化工产业的政策、市场竞争环境、经济发展水平、国际原油价格变化、、发展机遇和挑战,充分考虑到股东、顾客、员工、供方和社会相关方的利益和期望,通过科学化、民主化的决策,制定具有前瞻性、可行性、与公司的长短期发展方向相一致,并均衡地考虑顾客及其他相关方利益的中长、短期发展方向和绩效目标。

  短期发展方向:进一步巩均四甲苯和固芳烃类产品在溶剂行业中的绝对领先地位,加快发展,在国内树立品牌形象。

  2007年绩效目标:实现销售12亿元,利润4500万元,600万美元。

  长期发展方向:以振兴溶剂行业为己任,立足,以均四甲苯、芳烃类产品的绝对领先地位和战略性的为,通过市场化、密切合作和技术创新等措施,发展成为一个以顾客为导向,全面满足顾客需求的综合性企业,成为溶剂行业的灯塔。

  2011年绩效目标:实现销售30亿元,利润12000万元,出口创汇1800万元;员工收入翻番,资产负债率下降。

  2、均衡考虑顾客及其他相关方的利益

  (1)对顾客:始终以顾客的需求满意作为公司的努力方向,为他们提供安全可靠、环保型的产品和优质的服务。时刻关注顾客需求和期望的变化,增强持续满足顾客需求的能力。

  (2)对股东:始终重视广大投资者的收益回报。通过保持一定增长率的年终分红机制,为股东创造更大的投资价值。

  (3)对员工:为他们营造一个安全、保障、舒适、激发创造力的工作环境和发展环境,提供具有竞争力的薪酬福利待遇。

  (4)对供方:与其建立互利的合作伙伴关系,达到互利互惠的双赢目标,通过探索共同设立成长方向,保持产业链的良性、健康发展。

  3、内外部双向沟通机制

  (1)内部沟通:通过公司网站、宣传橱窗、员工座谈会、会议等多种途径,进一步统一员工思想,向员工传达和公布公司的价值观,发展方向和绩效目标等,并通过例会、、年终总结大会等方式,确保双向沟通。

  (2)外部沟通:通过因特网、、供应商和经销商洽谈会、用户走访等多种方式向各相关方传递价值观、发展方向和绩效期望。

  4、创造有利于授权、主动参与、创新、快速反应、遵纪守法、诚信经营的环境

  (1)赋予员工参与决策和采取行动的权限和责任。使之能够、自我控制、自我改进、自我创新。此外,公司还加大了绩效检查奖惩考核力度,把现场评定结果与考核结合起来,进行全员参与的动态管理,现场纠错,现场整改,当月与工资挂钩兑现。

  (2)营造主动参与的文化氛围,通过的活动,提合理化建议等形式,激励员工主动,参与改进,提高自身素质。建立民主管理,完善职工代表大会、制度、民主评议干部,设立员工建议箱,让员工参与决策,将其同民主生活会、合理化建议、座谈会等活动有机结合起来,确保广大员工行使对公司事务的知情权,对企业管理决策的,对企业领导的监督权以及对自身利益的维护权。

  (3)建立引导、激励和的机制,调动全员的劳动积极性。公司早在2003年就丌始在各部门车间全体员工中开展创新申报工作,鼓励员工在工作中搞创新,提合理化建议。并通过一系列制度、措施等激发员工的创新热情和潜能,为企业的产品、服务和过程带来富有意义的变革,并为企业的受益者创造新的价值。

  (4)增强适应快速反应的应变能力和灵活性,缩短设计、制造和服务等活动周期,及时沟通信息,加快对顾客意见的反馈和处理。

  (5)创建、营造全员学习的氛围。出台激励学习、鼓励学习的政策文件,使全体员工都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中,不断获取和共享新知识,形成持续的适应和应变能力。通过创建学习型组织,提出构建员工终身职业生涯,并建立培养、考核、晋升、待遇一体化的用人机制,将培训工作纳入公司目标计划,作为对各级管理者和每位员工的一项考核制度,通过行政和经济手段来保证的实现。

  (6)倡导诚信经营,遵守经营、环境、安全、质量等方面相关的法律法规,恪守以诚信经营为核心的商业道德规范,巩固维系多年的良好口碑,创造公司独特的优势。

  b.组织的治理

  1、组织行为的管理责任

  明确界定的管理责任,高层领导的经营责任、道德责任、等等,确保公司的权力机构、监督机构、决策机构和执行机构的职能相互独立,相互制衡。

  完善股东投票制度,规定最低人数,引入规则,允许远程投票,完善征集制度等;完善股东的知情权、质询权和提案权。高层领导还进一步完善公司的组织机构,有明确的职责和权限,采取有效的监督约束机制,促进管理层规范运行。

  2、财务方面的责任

  在方面,严格遵守、财务通则、及律规定,按章、及时缴纳国家各项税费,规定了财务人员资格、会计手册、制度,在孥持效益增长的前提下,确保公司资产的保值增值。围绕筹资、投资、核算与监督活动,完善财务内控、授权、。通过预算管理、、、等手段规范操作及加强财务管理。

  3、内、外审计的独立性

  公司每年的年中和年末都要举行1.2次,每年年初进行一次大规模的外部审计。公司实行内部制度,对公司内部、经营活动、合同进行审计。聘请专职审计部门和会计事务所,为外部审计的独立性提供保障。同时还接受税务、审计等国家行政部门的稽查和审计,确保审计结果对最高负责。

  4、股东及其他相关方利益的保护为了确保股东及其他相关方的利益得到保护,按照改制企业的活动方案及运作程序开展企业的经营活动,以确保、员工权益、供方权益受到法律保护。华伦化工制定了一系列的规章制度,确保股东、员工、合作伙伴等相关方的利益。

  对股东:公司制定《资金管理办法》等规章制度,规范公司的运作,确保股东权益得到保障。公司准确、全面、及时、公正地向投资者展示经营业务、财务和等方面的信息。

  对员工:公司制定《》、《平等协商制度》、《劳动合同管理规定》、《工会劳动保护监督检查工作制度》等,定期将公司的重大决策、生产和营运管理的重要问题、涉及员工切身利益的敏感问题等采用多种方式向员工公开,确保员工的合法权益。

  对顾客及合作伙伴:公司制定了《顾客满意程度监视和测量控制程序》、《与顾客有关的过程控制程序》、《采购控制程序》、《用户服务工作管理规定》等规章制度,确保他们的利益。

  c.组织绩效的评审

  1、定期评审组织绩效和能力

  高层领导围绕企业战略目标和规划,从职能层面与时间层面把公司的长短期发展方向落实成具体的行动计划,并建立完整的绩效测评体系,制定和流程,对方针目标进行制度化和。通过每月生产经营例会、季度会、年度管理评审等方式,定期对绩效进行多角度的评审,将评审结果转化为活动议程,确保长期战略的有效实施。

  2、评价组织的应变能力

  通过与确定的竞争对手和标杆的比较,明确自身的优势,找出不足和差距,制定下一年度的目标指标,并通过长短期目标确定,科学调整战略,改进不足,不断提高,增强企业的预警和应变能力。高层领导通过对各部门对内外部环境的敏感性、应变措施的及时性、有效性、的效率、预警机制等进行评审,来评价组织的应变能力Il引。通过局域网管理系统、电子邮件等技术手段,高效、快捷地传递信息和获取信息;通过制定《安全应急救援预案》、《持续改进控制程序》,对不可预测的变化,及时采取应对措施。

  3、定期评审关键绩效指标

  掌握不同时期的,是决定企业成败得失的关键所在,公司高层领导经常举行业务收入、市场占有率、顾客满意度指标的综合评审,结合评审结果及时发现问题及时调整经营思路。遵循明确、可实现、可测量、相关的原则,从财务、顾客与市场、内部过程和学习与发展层面建立关键绩效指标评审方式,评审指标见下表。

  江苏华伦化工有限公司关键绩效评审指标表

序号 指标层面 指标名称 单位 数据来源 责任部门 06年实绩
1 财务绩效 业务收入 万元 财务部 财务部 100000
2 利润总额 万元 财务部 财务部 3700
3 顾客与市场绩效 顾客满意度 客户服务中心 大于96.2
4 市场占有率 市场部 市场部 大于70
5 内部过程绩效 总产量 生产部 生产部 95000
6 过程合格率 质检部 质检部 大于99.5
7 按时交付率 市场部 市场部 100
8 仓库 2200
9 学习与发展绩效 教育、培训投入 万元 人力资源部 人力资源部 50
lO 员工薪酬增长率 大于12

  4、根据绩效评审结果,确定改进关键业务的优先次序

  高层领导根据评审结果,有针对性地确定改进关键业务的优先次序(见下表),组织有关部门和人员落实改进措施,并识别创新的机会,适当时,将这些优先次序和创新机会在供方或全体伙伴中实施,并将其列入年度工作目标计划和长远规划,以保持协调一致。

  2006年评审结果确定改进关键指标优先次序及

优先次序 关键指标 措施 责任部门
1 产销超12亿,利润4500万元,资金同笼率99%以上,控制在4500万以内   一、抓好干部队伍建设、干部队伍的考核以实绩论英雄、以员工评定为参考,能者上、庸者下,从严考核从严管理。

  二、着力抓好三个实业部的运行,确保利润目标完成,总结经验教训,为今后进一步细分实运行打好基础。

  三、管理规范,健全公司的各项管理制度,各项工作有章可循、有法可依。

  四、着力抓好年轻干部的培养。

  五、不断提高全体员工的整体素质,鼓励员工爱岗敬业,积极开展各种河里化建议和小改小革活动,充分调动所有员工的积极性。

厂部、销售公司、三个事业部、财务部
2 确保全年安全无事故,星聚河水质345天清透不发黑、不发向、无臭味;因质革指标不合格因素,全年退货、投诉不超过12次;争创江苏省质量管理奖,争创中国。 厂部、生产监督部、生产服务部、生产部
3 老厂区的现有装置进一步扩能改造。开发船用涂料专用稀释剂,加快聚酰亚胺项目及其它精细化工产品调研 技术部、研究发展部
4 进一步完善工资改革方案,职工工资收入力争在原有基础上增长8%以上 人力资源部

  5、评价高层领导绩效

  为了增强企业管理的透明度,公司每年都要组织股东、员工、顾客、供方、社会代表等相关方面人员参加的评审会议,评价高层领导的工作绩效:采用多方位、多角度的方法,由上级、下级、平级等来评价高层领导绩效。每位领导都要根据评价结果制定整改计划和措施,开展自我评价,接受反馈信息,改进领导集体的效率和有效性,并落实到下年度的绩效考核责任状中。

  B.社会责任
  a.公共责任

  1、辨别社会影响

  华伦产品、服务和运营对社会的主要影响有:(1)生产过程的废气排放;(2)生产中的安全隐患;(3)生产循环污水排放;(4)厂界噪声。

  2、制定相应的对策和改进措施

  生产监督部负责安全、质量、环保、消防等工作,对各部门层层落实责任人和,并将执行情况纳入。全面提升公司的职业健康安全和环境管理水平,对IS09000、IS014001、OHSASl8001三标整合,形成特有的职业健康安全、、质量管理系统管理模式。并针对相应的风险,确立满足法律法规要求的关键过程、测量方法和指标,制定相应的对策和改进措施。

  规定所有新、改、扩建的,均要综合考虑环境保护问题,确保新项目的排放物符合国家环保排放标准。生产过程积极采用高效、节能、环保的新工艺,开展零排放和节能方面技术的研究。

  b.道德行为

  公司将决策和运营建立在良好的社会公德基础上,在公司内部、与主要合作伙伴之间制定和履行公司的诚信承诺和道德规范。严格按照进行生产,严格生产。不恶意逃避、、、制售假冒伪劣产品和的行为。

  在具体实施中首先依据使命、愿景和核心价值观,制定清晰明了的道德行为规范,包括公司内部活动和外部活动中应遵循的准则。其次,对道德规范的沟通、实施和监督过程,以及测量指标等进行规定。

  c.公益支持

  对公益支持进行策划,确定重点支持的公益领域,主动积极地开展.使之与公司的战略规划及发展方向相一致。在肩负自身发展重任的同时.始终不忘自己的社会责任,大力支持扶贫帮教、送温暖工程、环境治理、、等公益事业。高层领导身体力行,员工积极参与,为上述公益事业做出贡献。

  二、战略

  公司制定战略目标和战略规划,进行战略部署,并对进展情况进行跟踪。公司采取“五阶段模型”制定和部署战咯,如下图所示。

  

  A.战略制定

  公司确定了战略制定过程及战略目标.以提高竞争地位、整体绩效,使公司在未来获得更大成功。华伦公司战略制定分为与分析阶段、战略目标制定阶段。

  a.战略制定过程

  1、战略制定的组织机构

  明确战略制定的组织管理机构,负责战略领导、战略制定、实施监控、评估和调整。

  2、战略制定过程、主要步骤、主要参与者

  战略主要制定过程及参与者见下表

  

  (1)信息、数据的收集

  外部通过、中国化工行业协会、行业会议、行业网站等渠道,收集经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险,以及行业竞争环境、顾客需求期望以及机会、产业政策、主要竞争对手、标杆企业、影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化等;内部收集技术、营销、采购、财务、生产、人力资源、设备等企业,见下表。

  内外部信息收集方式

信息类别 信息主要来源 主要收集部门
外部信息 政府网站、政府文件 办公室
行业竞争信息 行业协会、行业杂志、行业会议、市场调查、行业网站 销售公司、技术部
公司内部信息 内部统计信息、报表、工作总结 财务部、其他部门

  (2)

  对内外部信息进行分析,提供战略制定依据。对政治、经济、社会、行业状态等宏观信息进行分析,识别外部环境面临的机会和挑战;对化工行业竞争特点的分析,确定公司现以及将要进入或将要退出的业务。对内部的资源、管理现状、技术能力等进行分析,识别公司的优势和劣势,为拟定提供依据。

  (3)战略方案初步拟定

  由战略领导小组组织各主要参与者围绕公司的使命、愿景和核心价值观,对战略分析的输出进行分析研究,初步拟定若干战略备选方案。

  (4)选择

  组织战略制定参加部门和有关咨询机构,对战略备选方案进行研究讨论,确定最终战略方案。

  (5)战略长短期时间区间的设定及战略制定过程的适应性

  根据行业发展特点,确定公司战略中长期时间跨度为五年,以与发展规划相一致;战略短期计划的时间跨度为一年,与地方的、税收以及企业的年度预算、考核一致,同时便于市场形势、竞争环境发生变化时,能及时做出调整。

  b.制定战略时考虑关键因素,收集分析数据和信息

  在战略制定过程中,识别各种关键因素,收集各种与企业经营关的数据和信息,并采用有效的分析工具,对数据和信息进行分析,在考虑国家相关的产业政策时,不仅要考虑公司产品的国家产业政策,还应当考虑到与公司产品相关产业政策。关键因素的数据和信息收集与分析如下表所示:

  关键冈素的数据和信息收集与分析方法
关键因素 收集的信息、数据 主要信息来源 主要分析方法
顾客和市场的需求、期望以及机会 顾客和市场的需求、顾客满意度、市场潜在机会 用户满意度调查、市场调查
竞争环境及竞争能力 标杆、竞争对手的变化及趋势 竞争对手及其、行业协会公开资料 SWOT分析
影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 、顾客反馈、服务方式等 行业协会、第三方评估、顾客调查、销售部门反馈 SWOT分析
人力资源和其他资源方面的优势和劣势 人力资源、技术发展动态、设备设施、技术力等 内部分析、内部资料 SWOT分析
经济、社会、道德、法规以及其他方面的潜在风险 、对政策、法律、安全生产新规定 政府网站、政府文件、行业报刊、杂志 SWOT分析
国内外经济形势变化 全球经济发展状况, 政府网站、政府文件、、报刊杂志 SWOT分析
组织特有的影响经营的因素,包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等 品牌优势、已成规模的经销商和供方网络、研发水平、装备和工艺水平 市场调查、行业会议、业内媒体和网站、内部分析、内部资料 SWOT分析
可持续发展的要求和相关因素 国家发展规划,能源消耗标准、环保标准 政府网站、政府文件、统计报表、报刊杂志 环境分析、利益相关方分析

  依据信息的输入、注重上表所列关键因素的信息,然后对这些关键因素采用SWOT战略分析方法进行分析,找出企业的优势、劣势及挑战和机遇,如下表。

  华伦战略SWOT分析法
S(优势) W(劣势)
拥有先进的生产设备和检测设备

产品技术含量高、产能的优势

实力雄厚

有稳定的顾客群、健全

有一定的

原材料价格不稳定

竞争对手不断发展壮大

骨干管理型人才缺乏

华北地区物流不足

O(机会) T(挑战)
中国经济持续增长

地方人力资源丰富

化工产地向中国转移、产品市场扩大

外来竞争者抢占国内市场

低水平重复建设导致原材料资源紧缺

对化工企业的环境保护要求越来越严

  c.确定关键战略目标

  依据战略分析,公司制定了关键战略目标:2011年实现30亿元,成为中国溶剂行业第一品牌。

  1、结合历史战略目标的实现情况、行业的发展和标杆企业以及竞争对手的绩效目标,制定了2007—2011年各年度的关键战略目标,见下表。

  2004—2011年华伦关键战略目标与对应的时间表

目标年份 2004 2005 2006 2007 2008 2009 201O 2011
业务销售(吨) 68408 86582 95000 100000 116000 125000 135000 155000
业务收入(亿元) 48622.56 66542.87 100000 120000 178000 240000 278000 300000
利润总额(万元) 1673.19 2117.94 3700 4500 5900 7690 9350 13000
市场占有率(%) 42.23 50.67 70 75.2 78.2 79.8 80.4 85.2
出口创汇(美元) 306 418 532 600 770 900 1550 1900
顾客满意度(%) 90.12 92.16 92.56 93 93.22 93.35 93.69 94.60
员工满意度(%) 92.5 92.8 92.3 92.5 92.5 92.7 92.9 93.2
员工收入(万元/人) 1.45 1.56 1.68 1.80 2.28 2.40 2.50 2.68

  2、战略目标的制定均衡考虑对长、短期挑战和机遇在制定战略目标时,充分考虑长期和短期的挑战和机会,制定应对措施,见下表所示:

  江苏华伦化工有限公司长短期挑战及虑对措施
挑战 面临挑战 应对措施和要达到的目标
短期挑战 原油价格居高不下,生产成本增加 严格,改进生产工艺,提高产品得率,降低等措施。
顾客需求增长减缓、市场子总量有限 增强市场开拓的能力,发展潜在客户
长期挑战 人民币升值在一定程度上影响出口产品的价格优势 提高质量,降低外销成本,克服人民币升值的不利影响
竞争对手不断增加和强大 壮大自己、积极参与同行业竞争
地处农村难以留住优秀人才、不能满足公司发展的需要 加快高素质人才的培养和引进,每年对内部中高级人才的培训不少于30次。

  3、战略目标的制定充分均衡考虑所有相关方的需要。

  在制定战略目标时,充分均衡考虑所有利益相关方的需要,考虑股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等,多方面制定相应的目标和指标,如下表所示。

  华伦化工有限公司战略目标中相关方指标

相关方 考虑内容
投资方 资产增值率、、、
顾客 顾客满意度、服务满意率
员工 工资收入、员工满意度
学习和成长、培训与发展、职业健康
供方 互利、长期合作
社会 节能减排
安全生产、环境保护
社会责任
  d.战略调整

  公司适时分析、评估计划与实践的偏离,并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化,及时进行战略调整。

  B.战略部署

  在确定战略目标之后,制定和部署其战略规划,并进行绩效预测。

  a.战略规划的制定与部署

  1、战略规划的制定和展开

  主要的长、短期计划包括关键的人力资源计划、技术发展计划等,公司从财务层面、流程层面、顾客层面、学习和发展层面,建立战略保障体系,2004年-2007年产值、销售、利润战略规划如下图所示。

  

  公司对未来五年的战略规划做出了战略部署方案:

  战略目标:2011年,实现销售收入30亿元,利润12000万元

  战略重点:溶剂行业绝对领先地位

  战略保障:技术开发、人才引进、企业文化

  战略举措:国际市场扩张、、技术创新

  2、配置人力、物力和财力资源,确保战略规划的实施

  建立卓越的战略保障体系,从人力资源、财务资源、物力资源、市场资源、、市场资源、环境资源等方面进行合理配置。

  3、监测战略规划进展情况、确定关键绩效测量指标的测量方法

  通过测量关键绩效的实际运行数据,将其与绩效标准对比,找出偏差,进行分析与评估。必要时采取措施进行纠正,使战略规划具有可控制性和可度量性.以确保最终战略目标的实现。从主要价值创造过程:采购、生产、营销、服务.以及t要支持过程:设备管理、财务、、信息管理等方面,建立全面的绩效测量指标体系,确保测量指标系统涵盖所有的战略部署领域和相关方。

  b.

  绩效预测可从企业以往的绩效推断出来,也可以从竞争对比的绩效或从未柬市场变化预测。通过绩效预测手段,把握战略趋势,对战略实施中存在的问题及时修正。

  公司按照所确定的关键绩效测量指标,进行定期的绩效预测,短期预测为年度绩效预测+并且与竞争对手和标杆企业进行比较。2007年关键绩效指标预测见下表。

  

  公司与主要竞争对手和标杆企业的短期绩效预测见下表。

  

  三、顾客与市场
  A.顾客和市场的了解

  1、根据战略、竞争优势确定群和细分市场

  根据公司的产品和服务特点,顾客群可包括直接顾客和间接顾客,细分市场可以是区域性的、顾客层次的、性别的、年龄的等,在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。

  (1)市场细分

  针对国内国际市场状况,公司经过研究分析后,对市场作了细分。根据细分后的市场,采取不同的营销策略,并结合竞争对手和标杆企业的特点,差别化竞争,错位化发展。

  (2)顾客群

  (3)市场定位见

  2、了解关键顾客的需求和期望

  公司主要通过以下几种方式了解关键客户的需求和期望:

  (1)进行,及时处理顾客的建议或投诉;

  (2)公司领导、服务人员、、专业技术人员登门拜访客户,获得第一手的顾客动态资料;

  (3)在上给予调整,如价格,,服务到家,促进顾客期望得到满足;

  (4)通过电话、传真形式了解顾客的使用状况,为顾客提供市场信息和专业建议,在技术方面提供非常专业的支持。

  3、使了解顾客需求和期望的方法适合企业的战略规划及发展方向

  B.顾客关系和顾客满意
  a.顾客关系的建立

  1、与顾客建立长期合作的伙伴关系

  公司与关键顾客建立,满足并超越其期望,以赢得顾客,提高其满意度和忠诚度,增加重复购买的频次和获得积极的推荐。公司与顾客的关系不仅仅是产品与货币的交换关系,还包括信息交流关系,服务沟通关系等。公司树立了以“顾客为关注的焦点"的经营理念,同客户之间建立稳健的、良好的战略伙伴关系,不断增进供需双方之间的理解和信任,加深情感,促进各项工作良性循环。

  2、顾客查询信息、交易等主要途径

  公司根据不同的客户建立了不同的顾客关系渠道。

  普通客户:

  (1)专人负责接洽工作,发放和销售资料;

  (2)产品交易后经常电话联系,咨询使用效果;

  (3)顾客在使用过程中遇到疑难问题,派技术人员及时上门服务,处理解决;

  (4)不定期以电话方式或登门拜访客户,了解顾客近期经营状况或客户动向

  关键客户:

  (1)对不同国家、不同风俗习惯、不同文化背景的客户采用不同的方式与其沟通;

  (2)采用信函、电话、传真等,询问公司产品的使用效果以及特殊要求,并想办法改进公司的产品,满足他们的期望;

  (3)销售部的领导经常走访这些顾客,了解相关信息;

  (4)公司与涂料业有较大影响的企业建立战略伙伴关系,进行项目。

  对于顾客的信息公司也尽量做到全员参与,将客户的信息在公司内部进行传递,并根据不同的客户采用不同的传递方式,一般的客户采用正常途径,对于VIP客户、大客户采用特殊途径及紧急途径,见下图。

  

  3、过程

  公司向处理投诉的时限和要求,并履行承诺,对投诉信息进和收集、整合和分析,从中识别改进机会,必要时,用于公司合作伙伴的改进。公司关注处理投诉和进行改进的过程接口,加强负责门与利用投诉进行改进的部门之间的沟通、协调等。对接收的投诉进行分析,必要时召集各相关职能部门讨论研究,确定具体的解决方案,并与顾客保持良好的沟通,监督改进措施的实施,评价措施的有效性和实施持续改进等,避免问题的重复发生,以持续满足客要求。

  投诉后的管理工作:

  (1)减低投诉的发生,跟进,提高服务质量,加强与客户之间的沟通,及时解决出现的问题,避免问题重复发生。

  (2)收集投诉事件处理后客户的反馈意见,保存投诉事件处理过程的相关资料,纳入公司考核范围。

  4、使建立顾客关系的方法适合公司战略规划与发展方向

  公司定期评价建立顾客关系的方法,并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进。公司不断根据市场的变化调整组织机构,对内部体系进行整合,对产品的质量管理、生产能力等全面改进、扩大、提高,使公司的业务要求和发展相适应,并适合公司的战略规划与发展方向。

  b.顾客满意的测量

  1、测量顾客满意度。客户满意度是客户对产品的实际效果与期望效果的比较,销售部定期进行顾客满意度测量。测量方法因顾客群不同而异,确保测量能够获得可用的信息,可用信息包括竞争对手和标杆的顾客满意信息,并将顾客满意的信息用于改进活动。

  成立了专门的消费者服务机构,委托各大经销商进行满意度测量,从产品质量、服务、价格、交货等方面与竞争对手进行全方位的比较。通过邮寄、传真方式发放满意度及上门调查等各种方法进行了解,及时将测量结果反馈至公司,让公司有针对性地了解顾客满意、不满意的具体项目,了解到公司产品的优势,也清楚了公司产品的劣势所在。公司不断改进、调整测量项目,确保顾客满意度测量方法能够适合公司的战略规划、发展方向。下表是顾客满意度调查表,公司测量满意度方案如下:

  顾客满意度调查表

项目 评价 满意 一般 不满意
产品质量
产品性能
包装标识
使用安全性
业务沟通
产品介绍
售后服务
提货便捷性
货款结算
产品数量
改进建议
技术服务
纠纷处理
环境要求 职业健康
环境体系认证

  内容:(1)能否及时为提供需要的产品;(2)对产品的质量评价如何;(3)价格与期望价格有多大偏差;(4)能否提供所期望的服务;(5)能否提供所需要的数量等。

  方法:传真、,发放顾客意见调查表,网上征求意见,发满意度调查表。

  对象:顾客的采购人员,技术人员,车间使用公司产品的人员。

  分析:采用统计技术找出不满意的地方,采用排列图或因果图分析不满意的原因。

  2、对顾客进行产品、服务质量跟踪,获得反馈信息。

  3、获取和使用与竞争对手和标杆相比较的顾客满意信息。

  关注竞争对手及本行业标杆企业的发展,采用以下方法获得顾客对他们满意程度的信息:

  (1)N竞争对手现场了解;

  (2)在各种竞争过程中通过对比综合获得;

  (3)参加技术交流会、涂料等各种会展;

  (4)收集行业协会发布的报表、;

  (5)走访共同的顾客;

  (6)向竞争对手的顾客了解。

  四、资源
  A.人力资源

  公司根据战略规划和目标,始终坚持以人为本的管理创新观念,建立人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训和教育体系,以发挥和调动员工的潜能,并营造充分发挥员工能力的良好环境。注重员工和,本着“事业留人、感情留人、利益留人”原则,采取多种有效的激励措施,充分调动员工的劳动积极性和忠诚度。

  a.工作系统

  根据公司的使命和特点,设计和形成精简高效的工作体系,通过职务测评优化岗位设置,并建立广泛的内外部沟通体系,采纳员工和顾客意见,形成员工发展机会均等、晋升根据能力、上岗依靠竞聘、职务能上能下的激励机制,使团队作用得以发挥。

  1、工作的组织和管理

  根据企业的特点,借鉴同类先进企业的组织结构形式,综合考虑公司内外部环境及其变化,设计及改进工作系统。

  对工作和职位进行设计和管理,采用,减少沟通层次,提高;成立跨职能小组,促进横向沟通,减少部门壁垒,从而促进组织内部的合作,调动员工的主动性、积极性,促进公司的授权、创新,完善和发展组织的文化。

  公司工作系统的设计和管理充分听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议,实现在不同的部门、职位和地区之间有效的沟通和技能共享。

  公司根据现有的生产运行状况及人力资源,精心策划组织结构,合理配置人力资源,做到组织结构科学,管理层次清晰,部门职权明确,岗位责任具体。公司内部的沟通与合作,主要是通过部门间横向的沟通以及垂直型的沟通方式;公司外部的沟通主要是采取通信和网络的沟通与交流。公司非常重视与员工、顾客的沟通,主动倾听和采纳他们的各种意见和建议,每年通过网络、等形式开展一次员工满意度和顾客满意度调查。公司设立了QC小组和创新成果评审小组,鼓励员工在各自的岗位上多提合理化建议和攻关课题,同时也加深了公司与员工之间的交流与合作。

  2、员工绩效管理系统

  公司建立员工绩效管理系统,促进公司和员工获得更高绩效,更加关注顾客。绩效管理系统包括:

  (1)对员工绩效进行评价,并将评价结果反馈给员工;

  (2)制定员工绩效激励政策,包括薪酬、认可、晋升、奖励等物质的和非物质的激励政策。

  公司的员工绩效评价是划块进行的,由各分管副总对所属部门的员工按考核细则进行绩效评价,按月将评价结果公开量化,并反馈给员工,员工绩效评价结果每月与工资报酬直接挂钩。公司建立绩效管理系统,使员工在公平、公正的环境下进行平等竞争,充分开发员工潜力,提高各自的,从而提高企业的整体效益和竞争能力。员工绩效管理的范围,主要是对员工的业绩考核、日常工作、工作态度考核、能力考核、岗位任务情况考核等。

  公司还出台了其他员工绩效激励政策,为员工提供优厚的福利待遇,让员工对公司产生一种归属感和自豪感;生产一线的优秀员工,可优先提拔到管理岗位锻炼,每年开展评选先进集体和先进工作者活动,公司每季度还开展一次评选星级员工活动,并分别给予物质和精神奖励。制定奖励、惩罚管理制度,根据员工对公司贡献大小给予精神及物质奖励。精神奖励包括:通报表扬、先进个人、评操作能手、先进工作者、劳动模范并安排他们外出旅游。物质奖励则根据贡献大小分别给予不高于节约成本或增加效益金额10%的奖励。具体奖励方式见下表。

  公司奖励方式

类别 方式 具体内容 实施对象
物质奖励 岗位技能认定 以岗位、技能定薪级 技术人员
增长 根据全年实现效益兑付年薪并逐年增长 中层干部
取决于数量和质量等指标完成情况 生产员工
底薪加提成 确定底薪,按销售额比例提成 营销人员
其它 全体员工
精神奖励 总结表彰 年终大会表彰年度先进个人与先进集体通报表扬、发荣誉证书 全体员工
个人发展机会 优秀员工纳入公司后备,以备晋升职务或参加出国考察 全体员工
  b.员工的学习和发展

  通过对员工的教育、培训和职业发展促进公司整体目标的实现,不断培养员工的知识、技能和能力,并为提高绩效做出贡献。

  人力资源部根据公司长短期目标,制定人力资源规划。根据员工的能力现状、各部门提出的培训要求及员工个人提出的学习要求,制定年度教育培训计划,确定每月的培训内容,按月落实。

  1、员工的教育、培训公司在分析人力资源规划的要求:绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求;长短期目标的需求;员工职业发展的需求和员工现有能力的基础上,制定教育和培训计划。培训分为、外派培训和员工的。

  内部培训分为:

  (1):所有新进员工都必须参加新员工培训。

  (2)外派培训:①国内短期培训,主要指学习、参观、参加一些论坛、教育培训等活动,由人力资源部按照公司年度培训计划统一安排:②在职硕士、课程进修、企业经理人培训等。

  (3)员工的自我培训:①学历提升,员工为提高学历水平,在不影响本职工作的前提下,利用个人业余时间参加的各种学习和培训,获得相应的专业学历:②职称考试,拥有一定学历的员工,经自我申请,部门经理推荐,人力资源部审查批准后,参加对应的职称考试。

  培训内容见下表,员工培训流程见下图。

  公司培训内容表

培训对象 培训内容
新员工 :企业厂情厂史、规章制度、安全与法规
生产管理人员 生产主管知识、质量管理工具方法、培养,

IS09001、IS014001、OHSASl8001知识

行政管理人员 全面质量管理,IS09001、IS014001、OHSASl8001,

卓越绩效管理,计划组织能力、沟通表达能力

生产作业人员 操作技能、特种作业人员持证上岗,

IS09001、IS014001、OHSASl8001知识

  

  培训结束后,参加培训的人员填写培训意见调查表,对培训方式、内容、师资等进行评价。了解员工对课程内容、教学方法和组织安排,以及培训收获程度、培训知识和技能的运用情况等方面的评价和建议,为不断改进过程和有效性提供较充分的依据。

  2、员工的职业发展

  为充分发挥员工的潜能和主动性,帮助员工实现与其职务相关的学习和发展目标,通过员工绩效评价,识别员工改进和发展机会,安排所需的培训、教育或换岗等,促进员工的职业发展。公司对包括高层领导在内的所有员工的职业发展进行有效的管理。公司创造良好的成长环境,使员工走上成功之路,为员工确定不同的职业生涯发展方向,分别是:。

  职位发展:由一般员工向班组长、车间主管、部门经理、副总经理发展

  岗位发展:由本职岗位向本部门其他岗位发展,再向其他部门发展

  薪酬发展:由低薪酬向中薪酬、高薪酬发展

  技能发展:由一般技能向特殊技能,不熟练到熟练发展

  根据员工职业生涯发展方向、学历、年龄等为员工制定不同:年轻员工:向他们提供富于挑战性的工作。

  中年员工:帮助他们实现职务升迁的愿望

  低学历员工:提供学历教育

  c.员工的权益与满意程度

  公司保持良好的工作环境和员工参与的氛围,维护全体员工的权益,使全体员工满意,调动全体员工的积极性。

  1、工作环境

  不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件,规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标,如工作场所的粉尘、有害气体、噪声等。成立生产监督部门,对工作场所可能发生的紧急状态和危险情况做好应急准备,如火灾、台风、洪水、断电等,确保经营的连续性。公司制定火灾、触电应急预案和食物中毒应急预案,并进行演练,对消防器材和设施进行定点标识,以保障员工和顾客的利益。

  为激发员工的,促进提高岗位技能和管理水平,公司为员工营造主动参与的环境,鼓励员工积极参与各种形式的群众性质量管理活动,如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM小组等。

  对员工申报的技术创新、、管理创新成果或建议,及时逐项进行评审,创新建议采纳实施后收到成效的,公司给予物质奖励和精神奖励,提高员工参与的程度和积极性。

  2、对员工的支持和员工的满意程度

  确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素,如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等,以及这些因素对不同员工的影响。根据不同的需要,为员工提供有针对性、个性化的支持。定期调查员工满意程度、了解员工的意见和建议,并分析原因,制定改进措施,提高员工满意程度。通过、缺勤、抱怨及,评价和改善员工的满意程度和。

  d.员工的能力

  公司根据各和企业发展需求,从教育、培训、技能、经历四方面制定各类人员岗位任职要求,并对各类人员的岗位能力进行确认,确保公司战略规划和发展方向所需人员的能力。当员工的能力不能满足岗位任职要求时,则采取转岗和重新培训等措施,使之能力与其岗位要求相匹配。

  根据战略规划和发展方向所需人员的能力,分别对现有员工能力进行分析。

  1、部门经理从以下几方面分析他的能力:

  (1)沟通能力:包括13头沟通能力、书面沟通能力、理解与表达能力;

  (2)领导能力:包括授权、协调、组织、沟通与控制;

  (3)计划和执I—T~Hv力:包括、执行效率、执行准确性;

  (4)业务能力:包括业务知识掌握程度、业务问题、处理能力。

  2、一般员工能力主要包括:(1)计划执行能力,(2)沟通能力,(3)组织和协调能力,(4)业务能力。

  B.财务资源

  公司根据战略规划和发展方向确定资金需求,保证资金供给,提高。制定严格科学的,进行,在执行时充分考虑供应与生产的实际,做到合理调配资金,将资金的实际使用情况与计划相比较,在预算的执行过程中考虑实际情况的变化,及时采取必要的措施,并适当时进行调整。

  C.基础设施

  公司根据组织自身和相关方的需求和期望及企业生产运营实际,确定、配备所必需的基础设施,包括:过环境和职业健康安全同题程管理所要求的设施,制定保养和维修制度,制定和实施更新改造计划,在设施的配备过程中注意可能引起的环境和职业健康安全同题。

  公司根据上年度生产情况、本年度的经营目标预测、新品研发对设备的要求,以及设备管理部门提出的要求,编制《年度设备购置计划》,由总工审核、总经理批准后,交供应部按计划进行采购。

  编制《设备保养年度计划》、《设备大修计划》、《特殊设备作业规程》、《设备定期保养及日常维护规程》及《设备安全操作规程》,要求操作工及维修人员按照规定对设备进行操作及维护。

  D.信息

  和开发信息源,配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施,建立和运行信息管理系统,包括软、硬件系统,以建立有效的协商沟通机制,保证员工充分参与质量事务的协商与管理,保证内、外部信息得到及时、有效的交流。信息分为正常信息和异常信息两大类。公司制定《信息管理规定》,对信息的组织系统、信息的收集、信息传递、信息的处理、信息的归档作明确规定。部门产生的,通过《质量信息单》,传递到后,对信息进行分类,启动处理程序。将每天产生的新信息上网公布,使各部门能及时查阅。

  五、过程管理
  A.价值创造过程

  价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程,公司识别和管理为顾客创造价值并取得经营成功、业务增长和实现过程增值的主要过程。公司的增值分为两类,一类是直接为顾客增值,另一类是为组织自身增值,即不断增强自己应对竞争环境,取得长期成功的核心竞争力。

  a.创造价值过程的识别

  公司识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程,并分析这些过程对赢利能力和公司取得成功的贡献。

  根据各价值创造过程对公司整体目标实现的重要性,确定主要价值创造过程为:和开发、产品实现过程、、检验过程、销售与市场管理过程。

  b.价值创造过程要求的确定

  过程要求是过程设计的依据,其要求来自于顾客和利益相关方对质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等,这些要求尽量是清晰、具体、量化,便于可测量分析。公在了解顾客及相关方的主要需求基础上,结合公司实际,确定以下主要价值创造过程的要求:

  (1)

  根据产品生产要求、营销合同以及公司的特点确定采购过程的主要要求见下表。

  价值创造过程的要求及测量目标表

序号 值价创造过程 识别的过程要求 目标与测量指标 测量方法
1 产品设计和开发 对市场变化作出快速反应,及时开发顾客要求的产品 新增产品专利数5个
完成率100% 统汁分析
2 过程 原料质量安全 供方生产许可证 按规定
提供合格原材料 原辅料合格率大于99% 统计分析
原材料的及时到位 供方交货准时率大于95.7% 统计分析
3 产品实现过程 符合标准要求 色谱分析、馏程分析
生产出顾客满意的产品 顾客对产品的满意率大于92% 统计分析
按生产工艺组织生产 工艺执行率达100% 统计分析
4 营销与过程 开拓潜在顾客市场,,提高顾客满意程度 货款回笼率97% 统计
新客户销售额占总销售额比率大于7.12% 统计分析
满意度大于92% 统计分析
闭环率98% 统计分析
5 检验过程 按标准或顾客要求检验 合同履约率100% 统计分析

  (2)产品实现过程

  根据顾客对产品的、质量标准、特殊需求,结合社会等相关方对的需求和期望,确定产品实现过程的主要要求见上表。

  (3)销售与市场管理过程

  通过高层领导、营销人员、质量技术及负责生产的人员对客户的走访、客户座谈会、交流会以及各种沟通方式等获得多层次的信息,经过分析、识别,改进过程和产品的需求,以满足顾客的要求,见上表。

  (4)产品设计和开发过程

  通过客户订货合同、市场变化收集顾客需求与,通过与同行的交流掌握行业、新技术发展动态以及国家政策导向,通过内部信息传递,获得企业自身发展信息,对所有信息进行分析,识别产品设计和开发过程要求见上表。

  (5)检验过程

  根据产品实现过程的主要特点,确定产品的检验主要以点检和为主。

  c.价值创造过程的设计

  公司价值创造过程的设计基于:

  (1)识别过程和其他过程之问的关系;

  (2)掌握相关方的主要需求;

  (3)明确过程的输入和输出的要求;

  (4)通过过程有效性测量、分析和评价来改进和完善更新过程;

  (5)利用新的技术提高过程有效性和效率;

  (6)如果符合要求便确认新的过程,如存在差距重返设计阶段,重新确认。

  过程设计方法按下述步骤进行:

  (1)列出所识别出来的、来自各利益相关方的过程要求,特别是主要、关健和特殊的过程要求;

  (2)均衡地考虑上述要求,并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾;

  (3)搜索和考虑如何有效利用新技术和组织获得的有关信息;

  (4)进行逐个的过程设计;

  (5)进行过程链或过程网络的设计,优化过程间的接口,并充分考虑进程并行的可能性,以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性;

  (6)进行过程试运行,验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求,如能,转入正式的过程实施;如不能或者过程要求有了显著的变化,则进行过程的。

  过程设计一般有以下输出:

  (1)流程图:可是一般流程图或职能展开矩阵流程图;

  (2)由过程要求转化的过程输出绩效指标;

  (3)文件化程序、指导书或计划:包括对人员、设备设施、物料、方法、环境、测量系统等过程因素和资源的要求,所要求的验证、评审、确认、监视、检验和试验活动,所要的记录。

  d.价值创造过程的实施

  公司有效和高效地实施价值创造过程,以确保满足设计要求,并确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标,在管理这些过程中,应用过程测量指标和使用相关方的信息,使价值创造过程整体成本最小化,确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。

  1、采购过程

  通过《采购文件》的有效运用,对供应商每月进行考核评估和及时监控,保证原材料采购的及时性和质量,通过现场评定、对样品检测、小批量试用、批量采购、服务质量评定、动态调整定期招标,保证采购原材料的质量和合理的成本。

  (1)供应链管理过程的主要绩效测量方法和指标

  实施,将采购过程主要绩效指标列入中,对相关部门进行考核,结果与年度绩效挂钩,主要绩效测量方法与和指标(见价值创造过程的要求及测量目标表)。

  (2)过程成本最小化

  为防止原材料不符合要求带来的风险,对供货商的资质、质量保证能力、供货能力进行考核:对提供的样品进行检验,合格后由中心与生产部门进行小试,质量检验中具试验报告后,供应部门才批量采购。按“与供方互利关系”的管理原则,与主要应建商建立长期、紧密、互利战略伙伴关系以获取稳定的货源和稳定的价格。

  2、产品实现过程

  依据相关程序文件和实施控制和管理,对作业人员进行严格的培训,依据质量标准和作业指导书,借助控制系统进行,操作工、分析工根据仪表对所有关键控制点进行检测,检测结果与进行对比,再按照操作文件中规定的控制调节方法进行调节使整个生产过程处于受控状态。

  (1)主要测量方法和指标主要测量方法和指标(见价值创造过程的要求及测量目标表)

  (2)过程整体成本最小化

  对生产过程的各个要素进行分析,系统的制定目标指标,逐月进行统计并进行考核,确保制造成本控制在预算范围内。通过和技术创新、QC小组等活动激发和调动全体员工节约成本的积极性,提高产量和生产效率,降低消耗和控制费用。

  3、销售与过程

  从合同评审、签订销售合同、安排生产计划、计划执行到产品交付和售后服务,遵照现代企业营销体系,建立并实施一整套控制程序,从客户需求到产品交付实现整体营销闭环管理。

  (1)销售过程的主要绩效测量和指标见价值创造过程的要求及测量目标表

  (2)最小化

  将控制营销费用、加速货款回笼等纳入目标管理,建立产品定向发放、跟踪机制,加强对产品储运和防护方面的监督,预防过程缺陷,加强对顾客的技术支持和服务。

  4、产品设计和开发过程

  由聘请专家、公司高层领导、技术部人员共同讨论确定产品设计开发的要求,通过不断地总结经验,把成功经验融合到设计的整个过程。

  (1)产品设计与开发过程的主要绩效测量指标(见表价值创造过程的要求及测量目标表)

  (2)过程成本最小化

  开发人员对试制过程、试制产品的质量全程跟踪,随时调整工艺,以减少,使过程成本最小化。

  5、检验过程

  原材料和成品入库前由专职检验员检验,中间过程由操作工和检验员抽检,及时发现不合格的工序;最终成品检验由专职发货检验员检验,质检部长确认。

  e.价值创造过程的改进

  公司不断评价价值创造过程实施的有效性和效率,不断改进价值创造过程,减少过程波动,使过程与战略规划和发展方向保持一致,并在各部门和各过程分享这些改进的成果。规定过程改进的结果列人公司的知识资产,在各部门和过程中分享,并可与顾客、供方和合作伙伴,以及在行业内或跨行业分享,促进社会发展。

  通过管理评审、年中、年终会议组织评价价值创造过程实施的有效性和效率,不断改进价值创造过程,减少过程波动,使过程与经营需求和发展方向保持一致,并在各部门和各过程分享这些改进的成果。公司在实施IS09001、IS014001、OHSASl800l的基础上,进一步的设计和重组,依据《纠正预防措施控制程序》文件,纠正过程的不合格,持续改进公司质量管理体系,提高过程运行效率和有效性。

  1、采购过程

  对供方进行必要、及时的评审,选取合格供方,保证原材料的供应。与供方建立良好的合作关系,确保货源稳定、及时供应,为高效生产、提供了可靠保证。

  2、产品实现过程

  通过收集市场信息、与大专院校的合作、与客户的交流识别改进机会。把对产品实现过程的改进项目列入年度目标中,作为对管理人员、技术人员的考核内容,各生产区域每季度进行一次体系检查,应用“PDCA’’循环,制订方案,组织改进,检查、评比效果,通过连续循环改进取得不断上升的进步。鼓励技术人员和全体员工参与过程的改进和创新,在公司广泛开展合理化建议、QC小组活动等群众性管理活动。

  3、销售与市场管理过程

  根据顾客需求变化不断改进,利用体系审核以及内部审核等改进机会,每月举行一次经营分析会,与生产等相关部门分享客户要求等信息。

  4、产品设计和开发过程

  产品设计和开发过程的改进主要体现在以下两个方面:

  (1),利用先进的设计理念开发高效、绿色环保健康的产品。

  (2)技术创新,通过技术创新使新技术、新工艺迅速得到应用,做到进一步优化工艺、高效生产、提高产品质量、降低生产成本,达到更好的绩效。

  5、检验过程

  原材料和成品入库前由专职检验员检验,中间过程由操作工和检验员抽检。及时发现不合格的工序,及时改进.不影响成品的质量。

  B.支持过程
  a.支持过程的识别与要求

  支持过程是指支持组织日常运作、生产、服务交付的过程,虽然不能直接或创造价值,但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用,包含关键支持过程与一般支持过程。通过分析过程的保证、支持作用的大小,将真正起最重要支持作用的过程识别出来,列为关键支持过程。

  在价值创造过程的基础上,公司对内部运行的情况作出分析和识别,依据公司战略规划的要求,确定公司主要的支持过程为t财务和会计管理、人力资源管理、设备管理、环境与健康安全管理。这些过程的要求、绩效指标和测量方法见下表。

  支持过程要求、绩效指标和测量方法表

支持过程 过程的要求 目标、绩效指标 测量方法
财务和会计管理 预算准确率 大于96% 统计分析
人力资源管理 员工满意度 大于92% 统计分析
小于4.5% 统计分析
管理人员占全体人员比率 大于16% 统计分析
设备管理 提高预防性检修质量与时间 修理计划按时完成率大于90% 统计分析
主要生产设备完好率 大于92% 故障分析、统计
环境与职业健康安全 减少三废及噪声排放 达标排放达100% 环境监测、统计
无重特大事故发生 重手特大事故发生数为零 统计
  b.支持过程的设计

  公司确保支持过程的设计满足已识别的要求,在设计支持过程时考虑新技术和获得的新信息,当过程试运行达不到要求和及过程要求发生变化时,及时进行过程评价和改进,必要时进行过程的重新设计。

  1、财务和会计管理

  将财务全和会计管理过程划分为销售业务、采购业务、内部资金业务、现金业务以及外部资金流动业务,并对其产生的符合有关规定的进行,使之符合会计准则及审计规定。

  2、人力资源管理

  明确人公司力资源管理的过程为:、培训教育、员工职业规划、员工考核及奖励、。

  3、设备管理

  设备管理部负责每天对所有设备进行巡检并登记台帐,并制定设备维护保养制度和设备检修制度。按照设备维护保养制度和设备检修制度维护检修设备,确保生产设施满足生产过程的需要。

  4、环境与健康安全管理

  公司建立符合要求的质量环境管理体系以及相关职业健康安全方面的规章制度,不断改进公司环境状况,给公司的生产经营发展提供可靠的安全保障,同时使员工、社会会等相关方满意。

  c.支持过程的实施与改进

  1、财务和会计管理

  (1)主要绩效的测量和指标(见支持过程要求、绩效指标和测量方法表)。

  (2)过程成本最小化。

  通过优化,使用先进的设备、软件,使降低到最低,严格按各项及公司程序文件要求执行,对存在的问题及时纠J下,按PDCA的过程实行闭环管理。

  (3)过程改进。

  财务和会计管理存在的薄弱环节及改进之处是提高计算机的使用效率,的任务尽量使用计算机来完成,进一步细化指标核算。

  2、人力资源管理

  (1)主要绩效的测量和指标(见支持过程要求、绩效指标和测量方法表)。

  (2)过程成本最小化。

  公司所有新进厂员工均应参加新员工培训,然后针对不同岗位需要和不同技能要求再培训,使他们很快适应工作要求,以求成本最小化。

  (3)过程改进。

  充分认识到人力是有成本的,通过全员劳动生产率、人均利税的计算,部门人员工资、费用的计算,来测评、控制、改进各部门的人力资源工作。

  3、设备管理

  (1)主要绩效的测量和指标(见支持过程要求、绩效指标和测量方法表)。

  (2)过程成本最小化。

  在设备管理过程中先进的设备,加上有效的维护,使得一些生产装置可以连续运行一年不需要停车检修,提高了产出率,降低了维护成本,购置设备时通过对设备的规格、型号、性价比、产地详细调研,降低设备购置成本。

  (3)过程改进。

  在设备管理上通过设备的加油保养、定期大修、预防性维修,减少因设备问题造成的不正常停产。在设备管理上还建立了维修制度,积极听取维修人员意见,对不合格项进行整改。通过对操作人员的培训,提高操作工的操作技能,以及设备管理中的预防性工作,降低了产品的不合格率。

  4、环境及职业安全健康管理过程

  (1)主要绩效测量和指标(见支持过程要求、绩效指标和测量方法表)

  (2)过程成本最小化

  为降低安全环保风险,通过体系的有效运行,从源头减少事故损失,减少能源消耗,减少废弃物排放,减少事故的发生。

  (3)过程改进

  ①废水处理:2000年投资200万建造了一套同处理能力50吨的污水处理装置,处理整个公司的污水。

  ②噪声治理:公司噪声监测表明环境噪声属III类标准,主要噪声源锅炉房鼓风机、引风机等,在锅炉房建造一密闭隔声的机房,将引风机置于隔声机房内,鼓风机仍然保留在锅炉房内,用风道把它的进风机和隔声房连接起来,把机房的电机置于气流通道中间,锅炉运行时,由于鼓风机在机房内产生负压,大量的室外新鲜空气自动进入隔声机房,首先和引风机的电机进行热交换,使之冷却降温,同时本身也吸收了热量,然后由鼓风机将这部分经过预热的新鲜空气送入锅炉燃烧,因此噪声完全得到控制。

  六、测量、分析与改进
  A.测量与分析

  使用科学、有效的方法,测量、分析、整理各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息,完善监视、测量和分析系统,系统所收集、分析的数据和信息,为过程管理、绩效改进和适应内外部变化等方面的决策提供充分的依据。

  选择、收集、分析和管理各类数据和信息,监测日常运营、公司绩效和目标实现状况,为公司及各部门、各层次的绩效改进提供依据,并促进相关方绩效的提高。根据识别的顾客和其它相关方的需求和期望,明确关键绩效指标,并逐层制定确保目标实现的绩效指标,配备所需的资源,确保各级目标和绩效指标的实现。对所有对应目标的绩效指标的实现情况进行监控,各责任部门按分管的目标,收集和分析与绩效有关的数据和信息,反馈给公司的信息综合管理部门作进一步的整合与分.

  a.绩效测量

  1、选择和收集测量数据

  合理选择和收集并及时、准确、科学地整理数据和信息,以监测同常运作及公司的绩效。选择有效的数据,包括竞争性比较和趋势性评价数据,以及与标杆的比较。

  竞争性比较数据和信息主要来自公司所在的行业,通过对比分析可以知道公司在整个行业中的地位;趋势评价:包括公司相关绩效趋势,竞争对手、标杆企业发展趋势数据。通过对比评价分析,评价公司成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效,监测战略规划进展情况的关键绩效,分析主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效,最终为改进与创新提供依据。高级管理层通过对生产、经营、财务、市场等各类信息进行汇总和分析,以识别不足和改进机会,支持。

  2、分析和利用比较数据

  正确选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果,包括竞争对手和标杆的数据和信息的分析,支持组织的经营、战略决策与创新。

  根据实际情况,确定主要绩效测量方面:①顾客满意度,②方针、目标,③员工满意度,④管理绩效,⑤战略评审分析,⑥内部审计,⑦财务管理,⑧生产过程。

  对所有可用的至关重要的信息和指标,识别数据和来源,比较公司的现在与过去的运营业态,以及与同行业、同级别、最佳级别和利润领先公司比较,找出差别和改进机会。

  信息分析系统汇总分析识别的改进项,进行适宜的成本、效益分析评估,支持公司的经营、战略决策与创新。

  b.绩效分析

  通过定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等方式对绩效进行分析,确保绩效分析的有效性和效率。分析和评价绩效的内容可包括:战略目标、市场预测、经营结果、行业对比、发展趋势等。做到分析和评价的方法科学、适用。每年年底结合平时过程的测量结果,把绩效指标分为引导指标和,通过优化模拟工具来实施,从而识别这些引导指标和之间的联系。年底进行战略评审,绩效分析报告是战略评审的输入,通过对这些输入的分析,战略管理领导公司的市场地位、优势和劣势、竞争能力,识别机会和挑战,衡量现战略规划的适宜性,修订战略规划,指导下一年的工作。

  1、组织绩效的分析与评价

  通过经营分析、、趋势分析、顾客与市场调查及管理评审等主要的分析方法定期对战略目标完成情况、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等进行分析与评价,应用分析结果,为制定战略目标、战略规划提供有效支持,避免战略制定过程的盲目性和随意性。

  、等科学统计技术被用来进行绩效统计和预测,同时根据市场和计划做出适当修改,经修改的预测结果为公司决策校准方向。

  2、分析结果的传递与沟通

  将分析结果传递到各部门、各层次,为其决策提供有效的支持。绩效分析结果通过通报会、通知、公告等方式沟通至所有部门和员工,为公司的决策寻求最广泛和有效的支持。

  B.信息和知识管理
  a.数据和信息获取

  外部信息获取:

  与行业主管部门的沟通获取官方的数据及信息,通过互联网获得市场信息、、产品信息、法律法规信息等。通过报纸、杂志、学术刊物及交流会,收集各种有用信息。公司还建立中国溶剂网,加强与各相关方的联系获取外部信息。

  内部信息的获取:

  建立,为内部信息的交流提供平台。内部网站为各种信息的共享提供良好的载体,通过授权,各操作人员可获得所需信息。内部建立良好的沟通体系,协调处理跨部门事宜,确保内部畅通无阻。

  1、数据和信息的完整可靠和安全

  确保公司软件和硬件的可靠性、安全性、易用性,以保证数据和信息的完整性和可靠性。现场数据、信息的收集经过四步过程:(1)、由员工检查和核准输入生产记录和仪器的自动输入:(2)、由车间核算员统计、分析、编辑:(3)、交生产管理者评审;(4)、交总工程师检查。准确的数据由反馈给生产管理者,由生产管理者流向员工。公用数据和信息发布在公司网站以供查询,对数据的查询权进行设置、分级,公司高层领导可以查询全方位数据,而中层管理人员则可以查询与之相关的信息。

  2、推进,配备获取数据和信息的设施适应战略发展方向

  在系统软件、硬件上选择最佳方案,确保管理信息系统可靠、安全运行,容易使用。

  (1)硬件方面:采用先进的品牌电脑以及服务器,整个网络系统运行稳定、响应快、效率高,配制不间断电源,确保系统不问断运行。

  (2)软件方面:使用先进的系统界面,用户权限分明,互不干扰、互不越权:设置了双防系统,使客户端方便与公司主机进行数据通讯,及时了解公司、市场的信息流向;网络服务器安装有网络版防病毒软件并自动升级更新,保证网络安全。对生产线进行了自动化改造,过程参数和信息被自动显示和记录,运营数据直接流入电脑存档,并利用科学先进的分析工具对数据进行汇总分析。

  b.组织的知识管理

  有效地管理知识,明确知识管理的归口部门和过程,确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台。信息管理办为主要的知识管理部门,负责收集、整理、保管技术成果、专利、攻关成果、技术革新成果、现场改进成果、合理化建议、竞争对手和标杆的等资料;生产监督部负责管理工艺文件、图纸等;市场部负责收集与传递来自顾客、合作伙伴的相关信息,以及来自市场的信息,特别是竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等:供运部负责供方的信息收集。知识分类管理方法见下表。

  知识分类管理方法

知识大类 知识内容 归口管理部门
企业内部知识 管理文件 档案室
、技术革新成果、产品图纸、生产计划工艺

流程技术指导书、各道工序的专业、

信息管理办
QC小组成果 信息管理办、质量部
现场改进成果 生产部
合理化建议 公司办公室
企业基础设施资料 公司办公室
企业外部知识 顾客反馈信息、销售合同、价格资料、招投标文件 市场部
供方、合作伙伴相关信息 供运部门
质量、环境、职业健康安全涉及的相关标准 质保部
竞争对手和标杆的信息:技术水平、市场占有率、财务指标等 技术部、市场部、财务部
  C.改进

  采用适当的方法,充分和灵活地使用测量和分析的结果,改进公司及各部门、各层次的绩效,并促进相关方绩效的提高。

  a.改进的管理

  公司的改进分渐进性改进和突破性改进两种。渐进性改进由各个部门自行进行,以提高本部门的过程效率。突破性改进是对现有过程进行重大改进或实施新的过程,通常由生产监督部等职能部门负责实施。

  编制《预防、纠正控制程序》,规定各部门持续改进的职责,用于管理改进工作。

  整个改进过程按PDCA方法进行,改进效果的验证由各部门经理负责,改进效果的确认由生产监督部负责,确认后本次改进实现了闭环。

  从3方面对改进进行评价:(1)被改进过程的输出是否达到预先确定的目标;(2)改进后的过程活动是否可重复;(3)与其他管理系统是否协调。

  b.改进方法的应用

  利用PDCA的方法来改进和校准过程。通过综合分析各部门数据、信息和分目标完成情况,制定改进“计划”,将“计划”具体分解到各部门并组织“执行”,再以跟踪“检查”确保绩效达到期望水平,收集“检查”获得的数据、信息进行分析得出结论,再依据结论进行“处置”,即基于分析结果调整过程并将不足和存在的问题带入下一个PDCA循环。

  积极开展5S管理活动,组织全体员工学习5S内容,即:整理、整顿、清扫、清洁、素养的具体工作要求。组织各部门、车间实施5S,实花过程中编制了许多看板,并适时进行评价,促进其不断提高,以5S规范全体员工的日常操作行为,以及多种形式的评价改进。开展QC小组活动以提高人的素质,发挥人的积极性和,改进质量,降低消耗,提高,通过、物质激励、、等手段调动全体员工参加QC小组活动的积极性。

  应用统计技术和其他方法,充分利用数据、信息和知识,各部门以及所有层次绩效的改进提供支持,常用的统计分析方法有:、、等。在中使用得比较多的有柱形图、图、饼图,用于分析产品组成比例。

  七、经营结果
  A.顾客与市场的结果
  a.以顾客为中心的结果

  近3年的顾客满意度呈现良好的趋势,顾客对公司产品的感知价值越来越高,愿意推荐和愿意继续使用的比例逐年提高。同时公司在逐步缩小与标杆企业距,见下表。

  近3年的顾客满意度结果表

年份 2004年 2005年 2006年
华伦化工顾客满意度% 90.21 92.15 92.55
联邦满意度%(标杆企业) 91.33 92.13 92.46
旭峰满意度%(竞争对手) 89.02 91.36 91.40
  b.产品和服务的结果

  公司业务增长迅速,芳烃溶剂产品在全国同行业中产量排名第一。2004年“星聚河”商标获江苏省著名商标。2005年均四甲苯、高沸点芳烃溶剂丙(乙)醇醚及醋酸酯均被评为江苏省名牌产品。2006年被评为江苏省质量先进单位,2007年9月获得江苏省质量管理奖。

  c.市场结果

  产品的销售量逐年攀升,市场占有率不断提高,在国内具有非常高的知名度和认,04-06年市场占有率变化与竞争对手、标杆比较见下表。

  04-06年市场占有率变化表

年份 2004年 2005年 2006年
华伦市场占有率% 4.32 50.68 51.70
联邦占有率%(标杆企业) 21.62 23.45 23.86
旭峰占有率%(竞争对手) 14.89 15.5l 14.94
  B.财务结果

  公司多年来一直保持着较好的良性,特别是改革产权制度后,各项更是有了较快的发展,销售、利润等指标年增长率都超过了10%以上,近三年的财务及经营状况始终保持着良性的发展势头。

  1、公司近三年的主要财务指标见下表。

  公司近三年的主要财务指标一览表

指标名称 2004年 2005年 2006年 2007年预测
主营业务收入(万元) 48622.56 66542.87 84548.96 113000
资本保值增值率(%) 120.35 151.35 125.94 160
总资产贡献率(%) 12.02 12.86 13.35 14.80
资产负债率(%) 65.74 62.56 60.05 59
利润总额(万元) 1673.19 2117.94 3497.77 4600
(%) 4.12 4.41 4.52 4.89
(%) 31.7 39.94 30.07 40.20
(%) 15.38 15.68 19.39 20.10

  2、2006年公司与标杆企业及竞争对手主要财务指标对比见下表。

  2006年公司与标杆企业及竞争对手主要财务指标对比表

对比指标 华伦化工 旭峰(竞争对手) 联邦(标杆企业)
主营业务收入(万元) 84548.96 32872.88 48726.65
资本保值增值率(%) 125.94 114.44 182.46
总资产贡献率(%) 13.35 7.39 17.15
资产负债率(%) 50.05 63.18 60.08
利润总额(万元) 3497.77 1753.55 2381.48
流动资产周转率(%) 4.52 3.49 4.57
应收帐款周转率(%) 30.07 36.87 40.48
净资产收益率(%) 19.39 12.48 20.56

  公司2004年、2005年和2006年主要财务指标与竞争对手和标杆企业的对比可以看出,公司主营业务收入、利润总额优势明显、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资产周转率和应收帐款周转率等指标与竞争对手相比优势仍然明显,虽然上述指标与标杆企业相比稍有差距,但从上表可以反映这种差距正在缩小。

  随着公司的、、资金管理、应收帐款管理等各项先进管理理念和管理方法的贯彻和执行,公司的主要财务指标无论与竞争对手比较还是与标杆企业比较,优势会更加明显。

  C.资源结果
  a.人力资源结果

  1、公司人均利税率、全员劳动生产率、薪酬增长率、对员工奖励数量见下表。

  人力资源结果表

年份 人均利税率(%) 全员劳动生产率(万元) 薪酬增长率(%) 员工受奖励数量(人次)
2004 7 173 6 26
2005 8 232 8 30
2006 12 286 10 36

  2、2004-2006年员工变化情况见下表。

年份 总员工数 内部晋升情况 岗位转换 员工流失情况 管理人员情况
人数 比例 人数 比例 人数 比例
2004 350 3 O.85% 25 15 4.2% 45 12.86%
2005 360 5 1-38% 30 8 2.2% 60 16.67%
2006 380 5 1.31% 35 5 1.32% 66 17.36%

  3、2004--2006年员工流失率与标杆、竞争对手对比情况见下表。

年份 2004年 2005年 2006年
华伦员工流失率% 4.2 2.2 1.32
联邦员工流失率%(标杆企业) 3.9 2.3 1.3
旭峰员工流失率%(竞争对手) 4.5 2.8 1.7

  4、各岗位员工熟练程度逐年提高,熟练程度变化如下表

  员工熟练程度变化表

年份 不熟练员工比例 一般员工比例 熟练员工比例
2004年 4.2% 33.6% 62.29%
2005年 3.8% 28.9% 67.3%
2006年 3.3% 28.5% 68.2%

  5、员工薪酬和福利逐年增长,工作环境不断得到改善,员工满意度不断提高,近年来员工满意度变化如下表(2004—2006年员工满意度情况列表),与竞争对手、标杆企业的员工满意度对比如下表(2004--2006年与竞争对手、标杆员工满意度对比表)、下图(与竞争对手、标杆的员工满意度对比图)。

  2004—2006年员工满意度情况列表
年份 薪酬福利满意度% 医疗卫生满意度% 工作环境满意度% 员工抱怨度% 员工抱怨处理率% 员工满意度%
2004 87 87 87 2.6 100 92.5
2005 9l 87 91 2.l 100 92.8
2006 90 85 91 2 100 92.3
  2004--2006年与竞争对手、标杆员工满意度对比表
年份 2004年 2005年 2006年
华伦员工满意度% 92.5 92.8 92.3
联邦员工满意度%(标杆企业) 92.6 92.8 92.5
旭峰员工满意度%(竞争企业) 89 9l 92

  

  D.过程有效性结果

  1.采购过程的结果见下表。

  采购过程结果表

测量指标 各年份测量结果
2004年 2005年 2006年
原材料合格率% 95.5 97.56 99.22
供方供货及时率% 92.1 93.5 95.7
对供方的满意度% 89 90 92

  2、产品设计和丌发过程的结果见下表。

  产品设计和开发过程结果表

测量指标 各年份测量结果
2004年 2005年 2006年
新增加专利数(项/年) 1 1 2
新产品开发计划完成率(%) 100 100 100

  3、产品实现过程的结果见下表。

  产品实现过程结果表

测量指标 各年份测量结果
2004年 2005年 2006年
一次交检合格率 芳烃溶剂油 94.5 96.8 97.2
醋酸酯 94.8 96.5 97.2
丙二醇醚 96.5 96.8 95.9
工艺标准贯彻率% 100 100 100
新顾客销售额占总销售额比率% 6.1 7.03 7.12
总投入产出率% 96.85 97.86 98.56
  E.组织的治理和社会责任结果

  公司主动承担社会责任,积极治理,努力营造健康安全的工作环境,对社会作回报。先后投入1000万元,建成了综合水质处理站,严格对废水进行治理,生产环境得到了极大的改善和提高,节约了能源资源。向见义勇基金会、教育事业、慈善总会、失学儿童等累计捐款达380多万元。创办,安排80多名残疾人就业,租赁仪征石油化工厂,35名工人。每年有30名左右的职工自愿参加义务献血活动。公司支持公益事业情况见下表。

  2004年一2006年支持公益事业明细表
序号 重点支持公益领域 2004年 2005年 2006年 负责部门
1 文化 28 30 33 人力资源部
2 卫生 5 8 10 行政事务部
3 教育 8 12 16 人力资源部
4 环境 9 1l 14 生产监督部
5 慈善 8 13 16 总经理办公室
6 社区 38 56 60 总经理办公室
[]

华伦公司卓越绩效模式的实施

  公司的卓越绩效模式是在满足IS09001质量管理体系标准、IS014001标准、OHSASl8001职业安全健康管理体系标准要求的基础上,以质量管理奖核心价值观为根本,依据《卓越绩效评价准则》、美国波多里奇卓越绩效等标准建立,并覆盖公司全部管理过程,实施卓越绩效模式主要按如下步骤进行。

  一、建设特色的

  质量文化是企业文化的组成部分,根据对文化和企业文化的认识和界定,企业质量文化是以质量为中心,建立在基础上,与和质量活动密切相关的企业的物质活动和精神活动的总和。企业质量文化通过三个层面来体现:

  (1)物质行为层表现为与质量工作有关的原材料、器具、环境、员工素质、质量行为和服务水平等;

  (2)组织制度层表现为质量组织、质量标准、质量法规和等;

  (3)价值观层表现为员工对待质量工作的哲学思想、道德观念、质量意识、、思想方式及精神态度和作风等。

  企业的质量文化在形态上可分为有形文化和无形文化,有形文化指可被人们观察到的实体或行为,它是质量文化的表层、表象形态,无形文化是企业深层次的、抽象的形态,表现为人们的意识、思维、价值观念等,无形文化对企业质量文化的影响通常要比有形文化更为广泛、强烈和持久。

  体系是文化的一部分,文化通过体系表现自己的部分内容:体系是保证互动的条件,而体现在员工素质上的文化才是互动有效性的保证。如果说,质量管理体系的标准为公司提供了一个企业管理的体系,那么可以说,卓越绩效模式的标准则为公司提供了一个企业治理的文化。管理更多是对物而言的,治理更多是对人而言的,两者都是需要的,两者相辅相成才能使企业在人、财、物上都达到卓越。

  化伦公司确立了自己的质量意识和,并把这种质量意识上升为追求卓越的。不仅把服务看成是产品的一个组成部分进行综合研究,而且要树立起服务名牌和产品名牌同样重要的观念。

  华伦化工注重全面提高企业和员工的质量文化素质,而良好的质量是靠企业和员工创造的,所以提高质量的关键在于提高企业和员工的质量文化素质,它体现在企业和员工的具体行为中,即员工与企业同荣辱、共命运、齐奋斗,体现在员工对企业的忠诚、创造与贡献。同时,创建企业质量文化要以人为本,企业质量文化的建设实质是人的建设,企业的任何生产经营活动,科学技术和经营管理都是由人掌握的,企业技术的进步,产品的更新,都需要人来完成,人是的源泉,企业应倡导职工以主人翁的姿态发挥积极性、主动性和创造性,积极参与企业的决策、管理和各项有益的活动。企业要做到以人为本,首先应该做到尊重人,不再把职工仅仅当作看待,而且当作和来看待。因此,不断提高企业和员工的质量文化素质是华伦公司长期的发展战略。

  二、高层领导转变观念、确立核心价值观及战略
  1、领导统一思想、转变观念

  公司高层领导作出推行卓越绩效模式的决定。推行卓越绩效模式是公司的一项战略决策,做出决定前,董事会的高层领导充分发表意见并统一思想。为了实施卓越绩效模式,公司高层领导认真学习标准,转变落伍的观念,认识到IS09001:2000标准的要求主要是针对执行层的,而在卓越绩效模式中大多的要求是针对高层领导的,如果高层领导的思想落后于标准的要求,就必须转变观念。高层领导是否有自我反省、开拓进取的精神,是企业推行卓越绩效模式能否成功的关键。

  2、确立核心价值观及战略

  公司的高层注意到:价值观和战略统帅企业所有的决策和活动,否则只能纸上的东西或挂在墙上的东西。公司编制文件时以价值观和战略为指导,领导在审批体系文件时,也要审核该文件的指导思想是否与企业的价值观和战略相符。在总结企业的成功经验的的基础上,提炼企业的价值观,确定企业的使命和愿景。以前公司没有制定清晰的战略规划,或者没有实施战略规划,其原因是公司的高层领导大都陷于同常事务之中,觉得战略是“远水救不了近火”,这种局面,大都正是企业的战略缺失所带来的后果。战略的制定与部署是GB厂r19580_2004《卓越绩效评价准则》的重要内容,公司高层领导抽出时间来进行研究,并且制定战略规划,成立制定战略规划的小组,先编制战略管理程序文件,再开展战略规划的各项工作。战略规划小组由企业一、中的一人担任组长,再根据企业价值观和战略规划确定整改措施,并制订整改工作的进度计划。

  三、标杆企业的树立

  公司以常熟市联邦化工有限公司为标杆企业。该公司创建一九八九年,目前已形成年产GF系列芳烃溶剂油10万吨、工业萘1800吨、混合甲基萘2500吨、均四甲苯1500吨、均苯四甲酸(PMA)800吨、均苯四甲酸二酐(PMDA)500吨的生产能力。GF系列芳烃溶剂油广泛用于油漆、农药、塑料等行业作溶剂、乳化剂、增塑料等;工业石油萘是生产填充剂、减水剂的原料;工业甲基萘是生产表面活性剂、减水剂、MF扩散剂等原料:均四甲苯用于生产均苯四甲酸和均苯四甲酸二酐;均苯四甲酸用于生产粉末涂料助剂(消光剂);均苯四甲酸二酐主要用于生产聚酰亚胺薄膜等高档绝缘及耐高温材料。联邦公司已通过IS09001:2000的质量体系认证,其本着“质量第一、信誉至上”的宗旨,产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及国内市场,秉承“质量是企业的生命”,“市场是企业的方向”的经营理念,以敬业、团队、求实、创新的工作作风,坚持,完善服务理念不断进取为社会创造价值,为顾客创造效益,在行业内树立了良好形象。

  四、成立领导小组、进行、制定计划

  公司成立以最高管理者为组长,总经理层为副组长的领导小组,领导小组的任务是审查工作和作出决定。同时,成立以管理者代表为组长的工作小组,工作小组以质量管理机构为基础组成,任务是制订工作方案和工作计划,协助企业各部门建立和实施卓越绩效模式,并检查各部门的工作。当然开始由领导小组对公司存在的问题进行调研诊断,再由订工作计划,并且由管理者代表批准。

  五、确定目标、开展指标考核

  GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》标准是国内要求最高的,绝大多数企业离这一标准的要求还有很大的距离,因而,不宜把获奖作为追求的惟一目标,公司为自己设定了不同的评分分值作为目标。根据公司的管理基础提出现实的目标要求,以得到公司上下的广泛认可。目标恰当,就能够促进企业管理水平的提高;而如果目标定得过高,反而会冲击现有的管理秩序,起不到应有的作用,甚至导致。目标确定后,再把卓越绩效模式的评分值目标列为对公司的年度考核目标,列为考核项目后,软指标变成了硬指标,要促进公司的高层领导重视此项工作。在卓越绩效模式中,检查的方法是按方法(A)一展开(D)一学习(L)一整合(I)四个要素评价过程的成熟程度。

  六、对照卓越绩效模式标准开展自我评价

  在目标与指标的确定和分解后,搜集、汇总、整合和分析数据,确定实现目标必须的过程,进行与优化,修改、建立、协调以及整合流程并组织实施。然后各部门包括高层领导对照标准条款与目标、指标进行自评,自评的方法必须简单易行。在开展自评时,工作小组人员要协助各部门做好从条款要求转化为对部门要求的工作。公司各部门在自评不合格的项目中,选择最重要的一部分作为整改项目。根据公司的需要,采用下列方法开展自我评价。

  (1)。采用调查表对企业内员工进行,收集员工对有关问题的认识、看法和态度,并通过对调查结果的统计分析,以获取反映企业有关信息的一种自我评价方法。

  (2)专题会法。自评团队成员负责收集事实证据,并且在会上将证据提供给其他成员,以进行交流和评价的一种方法。

  (3)质量奖模拟法。实施自我评价,按质量奖应用手册的描述条目写出一个完整的自我评价报告,并由经过培训的评审员组成的评审组评价该报告。

  七、条件适宜时申报质量奖

  申报质量奖是一项工作量相当大的工作,公司先把精力用在对标准的实施上,待自己的企业条件成熟时再去申报,用以鼓励士气,再接再励。

  八、华伦公司建立卓越绩效模式存在的问题及改进
  1、华伦公司在实施卓越模式过程中整体存在的问题

  (1)公司在构建实施卓越绩效模式过程中,未能结合公司现有特色和管理现状,生硬地对照标准逐条贯彻,侧重点不明确。

  (2)管理创新不够。不断创新是企业最重要的核心竞争力,也应该是在这个行业取得成功的关键因素,但是,在华伦公司卓越绩效模式中,没有对组织的管理创新做详细的阐述,故无法将其成功的关键优势展示出来。

  (3)公司的组织机构经常调整,机构设置、撤消、合并随意性大,临时性机构较多,职能不清,管理混乱。

  (4)有部分方法、有一定程度的展开。但确切的结果数据不全。卓越绩效模式是~个企业经营成熟度的评价模式,而不是一个符合性的模式,它遵循的是方法一展开~结果的过程,从方法到结果,应一一对应的,前面的方法,通过展开,应得出后面的结果。公司的模式中,对经营结果的各个方面数据收集不全,比如在过程有效性、人力资源结果、社会责任结果上没有具体的数据进行证实。

  (5)未充分体现IS09001、IS014001、OHSASl8001与GB/T19580-2004如何整合,未按卓越绩效管理模式,构造运行机制,未能以卓越绩效管理模式为框架,将其他三个标准的共性要求与卓越绩效评价准则的相应部分整合,提出一致性的运行方式和控制要求pUJ;对标准的不同的特定要求未在相应工作领域中加以明确,提出适宜的运行方式和控制要求,在一定程度上还存在几套体系同时独立运行。

  (6)对趋势、行业和分析不够。卓越绩效模式要求企业要就所取得的业绩进行趋势分析,趋势必须是三年以上,如果没有三年以上的业绩对比是无法看出企业的发展势头的,企业就无法了解自己发展趋势;行业分析应是以行业水平为基准的,没有行业对比就无法了解自己在行业中的地位;不对标杆进行对比分析就无法掌握与领先者之间的差距,从而不知道自己应该超越的目标。

  (7)整个过程未形成一个系统、全面的自我评价报告,公司未对照标准评价得出值,如何不清楚。

  2、华伦公司在实施卓越绩效模式过程中局部存在的问题

  (1)在模式中没有系统地体现高层领导在确立企业的价值观、发展方向、绩效期望等方面所起到的重要作用。企业虽然制定了愿景、发展的目标,但是,高层领导是基于什么样的理由或者思路来制订这些东西的呢?是领导凭空想出来的,还是基于对国内、国际环境的分析以及企业的优、劣势分析得出的呢?高层领导对组织绩效的评价虽然采用了一些的方法,建立了战略目标实现程度的标杆制度,并对长、短期目标进行年度分析,但是,模式中并没有详细和清楚地对这些方法及方法的使用做进一步的展开阐述,这无法说明对组织绩效进行评价的有效性。

  卓越绩效模式十分强调高层领导的作用,要求高层领导在制定组织的方向、方针和目标时都必须有清晰的思路,要有充分的理由和依据,因为,现代的企业是处于一个环境复杂、条件多变的竞争世界中的,企业领导做的任何一个决策都可能影响企业的生存和发展。而化伦公司高层领导过分依赖于,高层领导作用的不明确,就无法使企业处于良好的、平稳的、持续发展的竞争态势,这样,不利于企业的长远发展。

  (2)没有系统的方法对顾客群进行划分,也没有针对不同的目标顾客采取不同的措施,在模式中,不清楚公司在对待不同的客户是都采取了什么不同特点的措施,公司对竞争对手的顾客、潜在顾客进行分析不够,这样不利于公司清晰地了解自己在市场中的位置。

  (3)经营战略的制定依据不充分,缺乏对竞争市场的分析,特别是对竞争对手的分析和对策,在战略策划和部署过程中没有完整的资料和证据显示其有效性。

  在阐述战略目标与组织面临的挑战时,只对战略做了说明,并没有就组织面临的挑战做出详细的分析,也没有就二者之间的关系做出进一步的阐述,企业应如何处理机遇与挑战?在战略策划时是否考虑了组织所面临的环境、竞争对手的情况以及各种变化因素等等,没有综合地考虑环境和挑战而制定出来的战略是无法得以顺利实现的。

  组织的任何行为和计划都是对组织战略的支持,在战略部署上,该模式没有详细地说明各个机构以及其职责和工作计划对战略目标的支持,比如人力资源计划,并没有紧紧围绕组织的战略目标来确立,没有说明为了实现组织的长、短期目标,企业在人力资源上应给予的支持,应该配备多少的人力,人才的结构应如何,资源应如何分配等等,这样不利于企业评价人力资源计划的合理性以及结果的有效性。

  (4)信息是企业重要的资源,但只有通过分析利用,才能创造价值。公司虽然在信息收集的软件和硬件系统上,投以巨资建立了完整的,能及时收集到市场、内部生产、管理和经营绩效的数据,但没有下功夫对这些信息进行很好的分析利用。生产过程收集了大量的数据,没有充分利用,进行预防控制,基本上还是不出问题不处理。

  (5)在人力资源管理上,公司存在两个较为突出的问题。一是没有完善的和详细的方法说明对员工的授权,是如何授权的?具体的方法是什么?有什么成效?二是没有系统的员工职业发展的规划,模式中没有说明企业在对员工的职业发展方面所做的考虑,没有员工自我发展的计划,也没有清晰地阐述员工职业规划与达成企业战略目标之间的关系,这样就无法让员工看到自己的未来和确定自己的发展方向,也无法留住优秀的员工,可能使企业在、建立管理梯队方面处于被动地位。卓越绩效管理模式非常强调以人为本的管理,把人作为重要资源进行开发,通过对员工工作和、培训激励和权益保障等工作,让员工满意,充分发挥和调动员工的全部潜能,使之与企业的整体目标保持一致。但公司仍停留在单纯通过奖惩对人进行管理,对员工满意度的调查结果,没有很好地分析和用于改进。

来源:本站   发稿人:蒋尚金
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